Сергей Разуваев про девелопмент

Когда ЭНКО работали над Мириадами (не без нашего участия), я знал, что у проекта большое будущее. Теперь у него есть международная награда.

Мириады заняли первое место на BRICS Property Awards 2026 в номинации Лучший жилой комплекс комфорт-класса, готовый проект.

Для меня особенно ценно, что жюри оценивало уже реализованные решения: архитектуру, общественные пространства, инфраструктуру, первые этажи и входные группы.

Для такой большой территории — а Мириады занимают 240 га — непросто сохранить качество при переходе от замысла к реализации. Но с этим справились.

Мы разрабатывали для проекта маркетинговую стратегию: от исследования рынка и продуктовых решений до позиционирования, названия и фирменного стиля.

В основу положили идею Город в принципах ЭНКО, объединив лучшие практики девелопера и возможности для развития разных кварталов. Подробнее можно узнать здесь.

Приятно видеть, как проект, с которым мы работали на старте, растет и получает профессиональное признание.

Поздравляю команду ЭНКО @enco72 и лично Елену Низамову @nizamovaofficial с победой.

С 2005 года наша компания прошла немало кризисных периодов. И я обнаружил одну особенность, которая отличает здоровые, сильные и перспективные системы: они быстро принимают решения в сложные периоды и воплощают их в жизнь.

Что касается принятия решений.

Допустим, происходит что-то неординарное: падение спроса, увеличение себестоимости или все вместе. Любая система замедляется. Появляются новые вводные — нужно понять, как действовать, осмыслить происходящее, перестроиться.

Да, поначалу происходит небольшой ступор. Но здоровые системы адаптируются к новым условиям, и вскоре решения снова начинают приниматься быстро: выходить на проект или не выходить, заключать контракт или не заключать.

Потому что долго думать в кризис означает рисковать — можно выпасть из рыночных реалий.

Что касается реализации.

После принятия решения здоровая система ускоряется. В подписании документов, выделении ресурсов — во всех бизнес-процессах, необходимых, чтобы решение превратилось в конкретные действия.

У менее жизнеспособных систем замедление затягивается. Сначала они долго принимают решение. А когда наконец определяются, бизнес-процессы, которые должны обеспечить его реализацию, тоже тормозят.

То же самое я вижу сейчас.

Одни наши клиенты, за неделю принимают решения, заключают договоры и требуют их исполнения.

Другие месяцами после уже принятого решения не могут все оформить. Постоянно возникают внутренние препоны. Например, у нас есть контракт, который мы не можем подписать уже третий месяц. Наблюдаем за ним просто из спортивного интереса: что препятствует сегодня? что возникнет на следующей неделе? чье мнение еще не учтено?

Если вы руководитель девелоперской компании, или тем более ее владелец, обратите на это внимание. Я не призываю ускорять все процессы. Я призываю следить за тем, чтобы уже принятые решения не бойкотировались и не саботировались вашими же сотрудниками. В противном случае системе будет очень сложно выжить.

Вспомните двигатель внутреннего сгорания: БОЛЬШАЯ часть энергии расходуется на преодоление внутреннего трения. Следите, чтобы ваша компания не тратила на внутреннее сопротивление слишком много сил. Сейчас мы видим это сплошь и рядом.

На БРИКС в Казани говорили еще и о том, как данные о рынке помогают пересматривать продукт, цены и стратегию проекта.

На мой взгляд, одна из главных ошибок в девелопменте — делать выводы о конкретной площадке по общим показателям города. Рынок выглядит привлекательным, цены высокие. Можно заходить?

Нужно разбираться дальше. Например, в Казани средний бюджет сделки за январь–сентябрь — около 11,5 млн рублей. При этом в одном районе он составляет 8,9 млн, а в другом — 21,1 млн. За средней цифрой — фактически разные рынки и требования к продукту.

Поэтому мы в GMK последовательно сужаем масштаб анализа: город, район, конкретный участок и его окружение. На каждом уровне появляются вопросы, которые влияют на экономику проекта.

Отдельная история — желание сделать что-то уникальное. Если коворкинг или общественное пространство на крыше встречаются редко, это еще не доказывает, что покупатель готов за них платить. Редкость нужно проверять на ценность для конкретной аудитории.

С ценой та же логика. В одном из сценарных расчётов, которые показал на выступлении, повышение цены со 160 до 195 тысяч рублей за метр увеличивает расчетный срок продаж с 7,2 до 9,7 года. Прибыль выше, но и зависимость от будущих изменений рынка больше… И тут надо расставлять приоритеты.

В общем, обращаться к аналитике полезно. Но еще полезнее принимать (или даже пересматривать) решения на ее основе. Вот тогда данные начинают работать на проект.