TeamLead. С места в career

Технические навыки на позиции ИТ-директора— это лишь входной билет. Дальше начинается другая игра

Сегодня от руководителей высшего звена ждут не только эффективного управления командами и процессами, но и конкретных бизнес-результатов, в том числе в технологическом направлении. Стабильная работа продукта — уже базовое ожидание. Всё большее значение приобретают его вклад в развитие компании, повышение эффективности и рост прибыли. Именно эти задачи сегодня выходят на первый план.

Чтобы подняться или удержаться на месте ИТ-директора, вы должны управлять стратегически: видеть точки роста, считать риски и влиять на показатели бизнеса. Именно этому учат на курсе “ИТ-директор” от Академии Эдюсон — с обновлением под 2026 год.

8 месяцев, 233 интерактивных урока от специалистов из “Сбера”, “Сколково”, “Перекрёстка” и Ozon — в гибком формате, с реальными кейсами и практикой. Есть отдельные блоки по нейросетям для бизнеса и цифровой трансформации.

Опытным разработчикам, руководителям проектов и тимлидам ИТ-команд курс поможет дорасти до новой позиции быстро и без набивания шишек, действующим управленцам — даст актуальные инструменты и систему.

В Эдюсон началась “Чёрная пятница”: оставьте заявку с промокодом КАРЬЕРА и получите максимальную скидку 72%. Первым 5 записавшимся подарят личную консультацию с опытным ИТ-директором и второй курс в подарок.

Реклама. ООО "Эдюсон", ИНН 7729779476, erid: 2W5zFK3ACCr

🎯 10 готовых решений для повышения эффективности команды

В 2026 году бизнес фокусируется не на том, чтобы удержать любой ценой, а на том, чтобы сотрудники работали эффективнее. 

Яндекс Практикум собрал лучшие рекомендации из исследований Gallup, SHRM, ВЭФ и кейсов Т-Банка, «Магнита», Skyeng и Netflix — и упаковал в один гайд.

Внутри вы найдёте:

✅ Пошаговые планы — что делать завтра, на следующей неделе, через месяц
✅ Лучшие инструменты для развития, мотивации и удержания.
✅ Советы по внедрению ИИ, созданию безопасной среды и наведению порядка в процессах
✅ Готовые формулировки, чтобы изменения принимали без сопротивления

Забирайте гайд бесплатно👇

Реклама, ООО Яндекс, ИНН 7736207543, erid: 2VtzqumqjdP

Оля, у меня очень много операционки… (часть 2)

Был у меня коллега, к которому постоянно прибегали другие коллеги. И у каждого — срочная задача. Нужно прямо сейчас, ждать никак нельзя. А он спокойно отвечал:
🎙 Ну, у меня тут уже очередь из срочных задач. Давайте выбирать суперсрочные😂😂😂😂

И ведь правда: если всё срочно, что он должен сделать первым?

Недавно я писала пост «Оля, у меня очень много операционки…» — про то, что сначала полезно увидеть, на что вообще уходит время. Но дальше возникает следующий вопрос: хорошо, список перед нами. А как из него что-то убрать, если всё нужное?

Вот тут хочется сказать: «У меня такая работа, приоритизировать невозможно»

Только приоритеты у нас всё равно есть. Даже если мы их не определили заранее или кому-то очень не хочется признавать, что его задача оказалась ниже в списке. Достаточно посмотреть на реальные ситуации выбора. Когда времени на всё не хватило, что мы сделали, а что отложили? На какую встречу пошли, а какую отменили? Кому ответили сразу, а кому — «вернусь завтра»? Это и были наши приоритеты. Не те, которые мы проговорили, а те, по которым действовали

Если хочется разобраться со своими, можно провести мысленный эксперимент. Любой на выбор:
☕️ Представьте, что завтра вам нужно экстренно к врачу. Полдня выпадает из рабочего расписания. Что вы обязательно успеете сделать за оставшееся время? А что перенесёте, отмените или попросите подхватить кого-то другого?
☕️ Или другой вариант: теперь у вас на работу только четыре часа в день вместо восьми. Тут кто-то, наверное, нервно посмеялся: «Каких восьми? У меня давно больше»
Но всё-таки. Только четыре часа. Без возможности доделать вечером и догнать на выходных
Что точно останется в вашем календаре?
Здесь уже сложнее ответить «ну, всё важно». Мы не час потеряли, который можно попробовать компенсировать, чуть ускорившись. Времени стало вдвое меньше. Придётся выбирать

Тот же вопрос можно задавать на уровне команды или подразделения при планировании: если ресурсов станет в пять-десять раз меньше, какие проекты мы всё-таки запустим или доведём до конца? А какие отложим?

Не потому, что нужно обязательно всё сократить в десять раз. А чтобы понять, что мы действительно готовы защищать, когда на всё не хватает людей, денег и времени. И отдельно обсудить то, от чего готовы отказаться. Не просто поставить проекту низкий приоритет, но продолжать ждать, что команда как-нибудь сделает и его тоже... сейчас многие узнали себя

Если не выбрать заранее, выбирать всё равно придётся — только уже в тот момент, когда кто-то снова прибежит с просьбой сделать прямо сейчас

Я думала, со мной такого не бывает

Мне иногда говорят, что со стороны я выгляжу человеком, у которого всё получается. Будто я всегда понимаю, куда хочу двигаться, уверенно принимаю решения и без особых сомнений делаю следующий шаг

Но со стороны не всегда видно, что происходит внутри. И не всем готова рассказать об этом сразу. Поэтому хочу поделиться историей, которую проживала примерно год назад... будет несколько частей, запаситесь терпением... Про работу, страх и одну очень удобную мерку собственной успешности

В соседних профессиональных чатах регулярно вижу споры о том, можно ли считать CTO «настоящим», если в компании всего 50 человек. Как будто размер команды сам по себе определяет масштаб роли. Я с таким подходом не согласна: для меня роль определяется прежде всего ответственностью. Но саму привычку оценивать руководителя через количество людей я хорошо понимаю. В этих обсуждениях численность становится понятной меркой профессионального веса. А я долго использовала такую мерку по отношению к себе — оценивала через неё собственный рост

Начинала с девяти человек — была тимлидом. Потом стала руководителем отдела — 30. Потом департамент — почти 80. И так постепенно дошла до 300. Смотришь на этот ряд — и видно, как складывается паттерн: повышают, значит, дают больше людей. Больше людей — больше ответственности и влияния. Значит, я расту

Всё сходится

Мерить себя количеством людей оказалось удобно. Число всегда под рукой. Его легко назвать, легко сравнить с предыдущим. Не нужно долго объяснять себе, чего ты достигла: было 9, стало 300+

Эта мерка не казалась мне странной. Она работала. Годами работала.Пока в компании не начали обсуждать новую структуру

В ней мне предлагали меньше людей и больше ответственности одновременно: бизнес-показатели, погружение в коммерческую и маркетинговую части

И первой реакцией было: «Не хочу»

А следом: «Меня понижают». Хотя ответственности становилось больше, а не меньше

Головой я могла это объяснить. Но внутри всё равно звучало: людей будет меньше — значит, я делаю шаг назад. Отвечать сразу я не стала. Прямо сказала руководителю, что мне нужно время подумать, где я себя вижу. Он понял, принял и дал мне это время

И вот тут выяснилось интересное: время у меня было, а понимания — нет. Почему от одной мысли об этой роли внутри всё сжимается? Что именно я теряю? Действительно ли я не хочу эту работу или со мной происходит что-то другое?

Тогда я написала коучу, что нам нужно срочно встретиться. Об этом — во второй части 😇

Плов на фото — для привлечения внимания. Хотя он тоже был важной частью программы 😄

Сегодня провели с сообщниками 10 часов в Санкт-Петербурге. А я периодически смотрела на всех со стороны и думала: как же это круто

Взрослые люди, у каждого работа, семья, дела и миллион причин никуда не ехать. Но они находят время, меняют планы, мчатся из других городов — чтобы побыть вместе

И вот сидишь среди своих и понимаешь: как хорошо, что мы друг у друга есть ❤️