Карьера ТОП и Executive Search

#метакарьера

Чем выше позиция лидера, тем чаще ему приходится транслировать решения, которые он сам не поддерживает.

Компания отказывается от проекта, замораживает повышение зарплат, меняет стратегические приоритеты или проводит реорганизацию.
Это проверка не лояльности к руководству, а способности сохранять управленческую позицию в ситуации несогласия.

Ваша задача — не заставить команду одобрить решение, а помочь ей пройти через изменения, сохранив доверие и способность действовать.

Шесть принципов, которые помогут справиться с этой задачей:

1️⃣ Не транслируйте команде собственную фрустрацию.

Команда считывает не только ваши слова, но и эмоциональную реакцию.
Не нужно изображать согласие или искусственный оптимизм. Можно признать собственное разочарование, но важно не превращать его в позицию команды.

Лидер должен отделять личное отношение к решению от ответственности за его исполнение.

2️⃣ Разберитесь в логике принятия решения.

Прежде чем сообщать новости, получите информацию от тех, кто принимал решение:
🔹 Какие бизнес-факторы оказались определяющими? 🔹 Какие альтернативы рассматривались?
🔹 Какие риски учитывались?
Ваша задача – понять логику выбора, а не транслировать команде собственную интерпретацию.

3️⃣ Не подавляйте эмоциональную реакцию команды.

Плохие новости вызывают злость, тревогу и разочарование. Не пытайтесь сразу нейтрализовать эмоции цифрами и аргументами.
Дайте людям возможность высказаться, внимательно выслушайте их опасения и признайте право на несогласие.

Но не путайте эмпатию с необходимостью присоединиться к общему недовольству. Задача руководителя: помочь команде пройти через эмоциональную реакцию, а не закрепить её.

4️⃣ Объясняйте решение, а не оправдывайте его.

Расскажите, какая логика стояла за выбором и какие ограничения повлияли на него. Будьте честны в том, с чем вы согласны, а с чем нет.
Не подменяйте объяснение корпоративными формулировками и не обещайте того, на что не можете повлиять.

5️⃣ Переведите решение в новые управленческие приоритеты.

После обсуждения причин важно переключить команду на следующий этап: что меняется в работе, какие задачи становятся приоритетными, от чего придется отказаться и какие результаты теперь ожидаются.

Команде нужна не только ясность относительно причин решения, но и понимание того, как действовать в новых условиях.

6️⃣ Контролируйте последствия решения.

Объявление новости не означает, что команда её приняла. Вернитесь к обсуждению через несколько дней: оцените реакцию, выявите оставшиеся вопросы и возможные риски для работы.

Дайте людям время адаптироваться, но сохраняйте чёткие ожидания относительно ответственности и результатов.

Ваш карьерный советник Ирина Обухова 😁

Руководствовались ли вы этими пунктами сообщая команде плохие новости?

🔥 – да, конечно
🙏 – часть выполнял интуитивно, попробую остальные
🤔 – пока не требовалось

Одна из самых сложных задач CEO - не просто собрать вокруг себя умных людей, а создать условия, в которых им станет важнее пользоваться интеллектом друг друга, чем демонстрировать собственный. И быть готовым пользоваться результатами этого мышления, даже если они противоречат его первоначальным представлениям.
Иначе в чем смысл команды, если большую часть интеллектуального потенциала она теряет не потому, что участникам нечего предложить, а потому, что каждый слишком занят своим положением среди остальных?

4️⃣ Ольга Сабинина, старший партнер Kontakt InterSearch, выступила спикером и модератором сессии Российского Союза Химиков «КТО БУДЕТ СТРОИТЬ ХИМИЮ 2030?» на выставке «Химия-2026».

В основе выступления Ольги — кадровые тренды и HR-повестка 2027-2028 гг. 
Погружаем вас кратко в центр выступления Ольги и всей дискуссии:

🔹К 2030 году планируется создать 130+ новых химических производств, отрасли дополнительно нужны 30 тыс.+ специалистов с высшим образованием и 10–12 тыс. человек ежегодно - прежде всего со средним профобразованием. 

ВЫВОД
Людей надо готовить вместе с планированием проекта, а не после запуска.

🔹65% российских компаний заявляли о нехватке топ-руководителей (согласно опросу Kontakt InterSearch более 1100 управленцев в 2025 г).

ВЫВОД
Бизнес должен заранее готовить людей под новые назначения.

🔹Изнутри компании могут сразу закрыть менее 1/2 ключевых управленческих ролей, а на интеграцию топ-руководителя с учётом времени поиска уходит ±12 месяцев. 

ВЫВОД
Резерв - это не гарантия готовности.

Возможно, главная задача руководителей в следующую технологическую эпоху будет заключаться не просто в поиске самых квалифицированных специалистов, а в создании среды, где человеческий потенциал сможет раскрываться по-новому.

Ведь если предыдущие революции научили нас производить больше, то нынешняя может заставить задуматься о гораздо более интересном вопросе: что нового мы вообще хотим создать?

3️⃣ Галина Рогозина Старший партнер, Практика развития лидерства Regroup делится темой : Когда власть мешает думать
Перед командными сессиями я провожу индивидуальные интервью с участниками. Разговариваю с умными, состоявшимися профессионалами. В разговорах они анализируют происходящее, видят противоречия, подвергают сомнению привычные решения, предлагают интересные гипотезы.
А потом они собираются вместе, чтобы обсудить, например, будущую стратегию. И ожидаемой синергии интеллектов не возникает.

Иногда они осторожничают, избегают острых вопросов, предпочитают промолчать. А иногда спорят, ярко аргументируют, изобретательно опровергают друг друга. Интеллектуальной энергии хоть отбавляй. А совместного мышления не получается.

Почему?
Топ-команда одновременно существует в двух разных логиках.

Первая - интеллектуальная. Здесь важно найти лучшее решение. Чужая сильная мысль - ресурс, позволяющий увидеть то, чего не увидел сам. А собственная ошибка - возможность продвинуться дальше в размышлении.

Вторая - иерархическая. Здесь имеют значение статус, оценка первого лица. И чужая сильная мысль уже не обязательно ресурс. Иногда она становится угрозой.
Одна и та же идея в одной системе отношений воспринимается как возможность, а в другой - как вызов.

Тогда интеллект начинает работать на другую задачу. Вместо того чтобы развивать чужую мысль, каждый старается убедительнее представить собственную. Вместо того чтобы обнаружить слабость общего решения, ищет слабость в аргументах коллеги.
Каждый может действовать вполне рационально. Ведь сохранить влияние, укрепить авторитет, не уступить конкуренту - понятные цели для руководителя. И сумма индивидуальных интеллектов не всегда превращается в способность мыслить совместно.

А что вообще означает мыслить совместно? Ведь это не просто возможность каждому высказать свою точку зрения. Совместное мышление начинается там, где чужая идея становится продолжением собственной, а собственная - материалом для размышлений других. Где участники не только обмениваются готовыми мыслями, но и создают новое понимание, которого не было до начала разговора.
CEO собирает сильных руководителей, рассчитывая, что их возможности усилят друг друга. Но качества, благодаря которым они стали успешными, не обязательно помогают им мыслить вместе. Карьера многих строилась на способности самостоятельно находить решения, убеждать, отстаивать свою позицию. А теперь от них требуется еще и умение использовать чужой интеллект, позволять чужим идеям менять собственные.
Мы привыкли вознаграждать тех, кто предложил блестящую идею, а не тех, кто помог сделать блестящей чужую. Тех, кто убедительно отстоял свою позицию, а не тех, кто сумел изменить ее под влиянием аргументов коллег. Мы продвигаем людей за индивидуальные интеллектуальные достижения, а затем ожидаем от них способности к коллективной интеллектуальной работе.
Сам CEO больше остальных заинтересован в качественном решении. Ему предстоит отвечать за результат, и ему не обязательно побеждать в интеллектуальном соревновании, чтобы подтвердить свой статус. Но парадокс в том, что именно его присутствие может превращать обсуждение в такое соревнование.

Он ждет от команды свободного обмена идеями, а участники стараются произвести на него впечатление, не ошибиться, не уступить коллегам. И даже искренний призыв «не бойтесь со мной спорить» не помогает. Ведь разрешение спорить тоже исходит от власти.

Я не раз замечала, что когда CEO выходит из комнаты, власть не всегда выходит с ним. Члены команды еще активнее включаются в борьбу друг с другом, и кто-то другой начинает доминировать в этом процессе, как бы подтверждая законы иерархии.