Управлять(-й)! | Менеджмент

Вы еще помните моего товарища Федора, который в нелегкой борьбе с лентяями и вредителями все же занял достойное первое место в табели о рангах собственника бизнеса в котором он работает?

И тот даже стал отпускать его в командировки и на отраслевые выставки, здраво оценив, что риск потери ценного кадра полностью нивелируется профитами от внедрения новых технологий на производстве.

В общем, плюс-минус все наладилось, и даже появилось время на общественные дела. Но об этом потом.

И вот вчера после баньки, за рыбкой с пивом мой друг поделился печалью:

"Представляешь, – говорит, – придумали мы с замом новое изделие. Неочевидное, но уже первые партии показали, что прям в "голубой океан" попали. На склады даже не попадает – сразу с линии отгружаем заказчику.

И вот приехали к нам уважаемые люди – руководство региона, полпред и даже гости из федерального министерства. Собственник показывает производство, продукцию, наше изделие. И везде: "я придумал", "я организовал", "я... я... я...". Меня это так задело! Это ж не он, а мы!"

"Да, брат. Похоже, надо тебе немного корону-то поправить. Жмет она тебе".

Федор удивленно на меня посмотрел: "В смысле?"

"Ну, а как? С чего ты вдруг решил, что собственник не имеет права говорить "Я" о продукции, которая выпускается на ЕГО предприятии, на купленном ИМ оборудовании и нанятыми ИМ людьми? С какой стати он перед министром должен презентовать вас с замом, а не свой бизнес?"

Федя удивился и задумался, возможно обиделся ). Но разве я не прав?

Мы часто путаем контуры управления и начинаем мерить всех одной линейкой. Да, классика менеджмента гласит: зрелый руководитель в случае успеха смотрит в окно – на свою команду, а в случае провала – в зеркало, на себя.

Но вот парадокс: когда подчиненные узнают об этом принципе, у некоторых в голове происходит занятная мутация. Они радостно переворачивают формулу в свою пользу: "Успех – это МЫ молодцы, а провал – это ОН не так управлял". Как бы не так!

Давайте зафиксируем три простых правила, чтобы не страдать фантомными болями на ровном месте:

👉 Не давайте оценок своему руководителю. Особенно собственнику. Он играет в своей лиге и ставит на кон свои деньги, активы и репутацию. Как именно представлять компанию во внешнем контуре – его полное право и его ответственность. Пытаться учить шефа "правильному поведению" с позиции наемного топа – чистой воды инфантилизм (если, конечно, ваша фамилия не в списке учредителей).

👉 Не стесняйтесь говорить "Я", когда того требует контекст. Есть ситуации и уровни коммуникации, где детали внутренней кухни и распределение ролей просто никому не интересны. Федеральному чиновнику, инвестору или ключевому партнеру глубоко фиолетово, какую именно гайку придумал Иван Иванович и какой чертеж принес Федор.

Им нужен один конкретный человек, который отвечает за весь бизнес головой. В представительском контуре "Я" руководителя – это не самолюбование, это синоним фразы "Я за всё здесь ручаюсь". И когда вы сами отчитываетесь перед шефом или внешним заказчиком за свой периметр, смело говорите "Я сделал", потому что и за косяки спрашивать будут лично с вас.

👉 А вот внутри команды включайте принцип "окно – зеркало". Когда высокие гости уехали, каски сняты и вы вернулись в свой цех или офис – доставайте пряники. Именно здесь профессиональный управленец смотрит в окно: благодарит людей, выписывает премии, отмечает вклад каждого. А когда случается факап – идет к зеркалу и разбирается, где именно он недоглядел в системе планирования или контроля.

Умение переключать эти регистры и не путать внутреннюю кухню с большой политикой – один из главных признаков управленческой зрелости. Работайте на результат, получайте свои бонусы и не ищите обид там, где работает обычная логика бизнеса. Точка.

А вам случалось ловить себя на обиде, когда ваши результаты "присваивал" шеф на высоком уровне? Или сами уже побывали по обе стороны баррикад?

Ваш @openmanagement

Спасибо всем ответившим! Ход мыслей верный.👍 Отвечу и я.

"Знакомая картина, Виталий Петрович. И тоска в глазах подчиненного абсолютно оправдана. Вы взяли в руки микроскоп, когда нужно было посмотреть на систему с высоты. Ковыряясь в партнерских мотивациях и воронке, вы, руководитель высокого уровня, работаете его бесплатным аналитиком. А диагноз "проблема с делегированием" – это первое, что приходит в голову, но часто это лишь симптом, а не сама болезнь."

Давайте отложим фонарик, включим верхний свет и посмотрим на развилки. Почему опытный, адекватный мужик вдруг начинает своей широкой грудью закрывать амбразуру, оставляя команду расслабленно пить кофе?

👉 Развилка первая: Арифметика не бьется (Дефицит ресурсов).
Вы говорите, что добавили людей. Допустим, команда выросла в два раза (х2). А как вырос объем задач, транзакций, согласований и входящего потока? Что, если объем вырос в пять или шесть раз?

Если это так, то у парня нет проблем с делегированием. У него просто физически не хватает рук на линии, и он затыкает дыры собой, пытаясь удержать систему от коллапса. Он не жалуется, потому что "настоящие мужики не ноют", а тянут лямку. Делегировать в такой ситуации нечего – лопата действительно не по размеру поляны.

👉 Развилка вторая: Управленческое "горлышко бутылки" (Сломанные процессы).
Структура у вас стала солидная: появились группы, старшие. А полномочия вы им передали? Если структура выросла, а процессы остались от малого бизнеса, где РОП должен был аппрувить каждый договор, каждую скидку и каждый нестандартный чих – система встанет. У него теперь не пять человек в подчинении, а двадцать пять, и все они стоят к нему в очередь за решением.

В итоге команда расслаблена (они ждут отмашки), а он сидит до ночи. Здесь проблема не в том, что он не хочет отдавать задачи, а в том, что архитектура процессов не позволяет команде работать автономно.

👉 Развилка третья: Синдром "Лучшего специалиста".
Это та самая классика. Ресурсы есть, полномочия у старших групп тоже, но РОП не перестроился. Он все еще считает, что управленец – это тот, кто продает лучше всех. Он не доверяет старшим, лезет в сделки и переделывает работу за своих людей. Ему кажется, что кроме него никто не дожмет сложного клиента. Вот это уже чистая проблема делегирования и непонимания своей новой роли в новом масштабе.

Что делать вам, как руководителю?
Во-первых, немедленно вытащить руки из его операционки. Прекратите пулять в небо вопросами по микроулучшениям. Вы легализуете его бегство от управленческой работы.

Во-вторых, сесть с ним и оцифровать первую развилку. Посчитайте реальную нагрузку. Сравните объем работы на одного сотрудника (или на старшего группы) "тогда" и "сейчас". Если есть ресурсный разрыв – согласовывайте расширение штата или режьте нецелевые задачи. Против математики не попрешь.

В-третьих, если людей хватает, проверьте архитектуру решений. Спросите прямо: "Какие решения твои старшие групп могут принимать без тебя?" Если ответ "никакие" – заставляйте его переписывать регламенты и наделять людей реальными полномочиями (те самые уровни делегирования, о которых мы говорили на курсе).

И только если и с ресурсами, и с полномочиями порядок – задайте ему тот самый отрезвляющий вопрос: "Если ты по вечерам работаешь специалистом по продажам за своих людей, то кто в рабочее время работает руководителем отдела?"

Лечить нужно систему, а не эксельки подчиненного.
Задумался. Посмотрим, что получится)ю

Народ, я тут решил занулить архив в очередной раз, так что если кому-то что-то нужно - пользуйтесь. Скорее всего на ноябрьские займусь, точно не раньше.


Искренне Ваш @openmanagement