Андрей Малахов | от проектов к масштабу

Лучший проектный офис тот, на который постоянно жалуются

Однажды, когда я устраивался руководителем проектного офиса, мне прямо сказали: «Если на тебя никто не будет жаловаться, я тебя уволю». Звучит как шутка, но на самом деле это одна из самых честных формулировок, объясняющих, зачем вообще нужны проектные офисы в компании.

Давайте начистоту: проектные офисы не любит никто.

Я знаю это не понаслышке, потому что сам был по ту сторону. Когда-то я руководил проектом по запуску безредукторного лифтового привода в машиностроительном холдинге. Мне сразу сказали: «Нужно обязательно повзаимодействовать с проектным офисом»… Ну я и повзаимодействовал.

Взаимодействие выглядело примерно так: мне выдали пачку сырых форм, которые никто толком не утвердил, и сказали: «Просто заполните и пришлите». Объяснить, зачем это нужно, никто не смог. Каждый месяц я отправлял отчёт, и по нему не принималось ни одного решения. В какой-то момент я стал копировать данные из поля в поле и отправлять со спокойной совестью. Представителя проектного офиса за полгода я видел пару раз, в роли секретаря на встрече с биг боссом.

При этом мне был по-настоящему важен успех моего проекта. И именно поэтому проектный офис дискредитировал себя в моих глазах почти сразу.

Тот офис сам заработал себе такую репутацию. Но даже если проектный офис работает хорошо, любить его всё равно не будут. И на это есть три причины.

Первая причина структурная. Проектный офис не производит, не закупает и не продаёт. Но при этом он регламентирует тех, кто это делает: ограничивает их решения, требует отчётность, вводит правила. Для основных подразделений это выглядит как надстройка, которая мешает работать. Отсюда классическое: «Мы деньги зарабатываем, а они только под ногами путаются».

Вторая причина в топ-менеджменте. Компания тратит огромные ресурсы на сильную методологию, а потом кто-то наверху бросает: «Да просто заполните эти бумажки» или «Сейчас всё горит, давайте без этого». Пара таких фраз, и все понимают, что это бюрократия, которая нужна только проектному офису.

Третья причина в позиции «крайнего». Когда проекты идут хорошо, это заслуга команд. Когда что-то идёт не так, виноват проектный офис как самое слабое звено.

И вот здесь становится понятен смысл той фразы при найме. Жалобы на проектный офис будут всегда. Если их нет, значит, офис ничего не требует, ни на что не влияет и ничего не меняет. Тогда это не проектный офис, а секретарь при руководстве.

Слабый проектный офис раздражает и при этом игнорируется: процедуры обходят, отчёты не читают, решения принимают в ручном режиме. Сильному тоже достаётся, но с ним считаются. Его уважают и, возможно, даже немного побаиваются. Только при этом ему важно не оказаться «в белом пальто» против всех, иначе поддержки сверху он не получит никогда.

Сам по себе факт существования проектного офиса никакой силы ему не даёт. Её приходится собирать по частям: полномочия, информация, методология, экспертиза, ресурсы, признание, мотивация, компетенции. Мы свелил это в мини-гайд «8 сил проектного офиса». В нём разобраны факторы каждой силы и канвас, по которому можно быстро понять, где у вашего офиса опора, а где пусто. Забирайте здесь.

📈 Исследование Mannaz 2026

Датская компания Mannaz вместе с Роскилльским университетом выпустила пятое исследование управления проектами – Project Management in a Complex Reality.

👉 Мы перевели его целиком и подготовили краткое изложение. Важные цифры по темам собрали в карточках выше, а ниже – ключевые выводы.

1️⃣ Три главных вызова не изменились с прошлого выпуска: ресурсы, координация и растущая сложность. Все три возникают на стыке проекта и организации. Авторы называют это организационным давлением.

2️⃣ «Звёздочки на погонах»помогают мало – это осторожная формулировка самих авторов. Высокая должность скорее добавляет ответственности за проблему, чем возможностей её решить.

3️⃣ Вера вместо знания. 98 респондентов дали два ответа сразу: «мы не оцениваем эффекты и не знаем, достигнуты ли они» и «наши проекты достигают всех или большей части эффектов». Авторы объясняют это так: когда знания нет, есть вера.

Ещё одно наблюдение: владелец эффектов иногда появляется задним числом. Получилось – ответственный находится сам. Не получилось – ищут виноватого. По словам авторов, так работа с эффектами превращается в политику.

4️⃣ Обучение само по себе не учит измерять. Из тех, кто прошёл курсы PRINCE2, эффекты измеряют 39%. Среди тех, у кого вообще нет формального образования в управлении проектами, – 40%.

5️⃣ Чем больше ИТ в проектах, тем хуже с эффектами. Всех ожидаемых эффектов достигают 13% проектов без ИТ и 8% проектов, где ИТ больше трёх четвертей. Международные данные о том же (Holgeid et al., 2023): участники ИТ-проектов ожидали получить 92% запланированных эффектов, а через год после завершения получили 45%.

6️⃣ Гибкость ≠ трансформация. Компании, которые работают гибко, запускают больше цифровых инициатив, но глубже от этого не меняются. Доски, спринты и инструменты внедрить легко. Трудно связать между собой мышление, компетенции и управление.

7️⃣ ИИ: много пилотов, мало внедрения. Авторы ссылаются на исследование семи датских ИИ-инициатив: пять из них так и не дошли до реальной эксплуатации. Поэтому пилот стоит сразу проектировать как первый шаг внедрения, а не как технический тест. Иначе компания застрянет в «пилотном чистилище»: демонстраций много, а результата мало.

8️⃣ Остановить проект – тоже профессиональное решение. Кризис всегда сводится к вопросу, сколько организация готова вложить, чтобы спасти ценность. Вовремя закрыть или переопределить проект бывает так же правильно, как довести его до конца. Бездействие почти не работает: из проектов, которые «пришлось оставить как есть», 90% вытащить из кризиса не удалось.

🔥 Скачать более подробное изложение отчета на русском, которое мы подготовили, можно здесь.

Главная ошибка – делать только то, что дает очевидный эффект

Несколько лет назад меня пригласили выступить на студенческой конференции в Высшей Школе Экономики. По времени мне было совершенно неудобно, ехать из центра куда-то на окраину, жара, да еще и отпрашиваться с работы…

Я честно думал: ехать или не ехать. Но все же поехал. И выступил. В итоге меня пригласили сначала вести мастер-классы, а потом я стал преподавателем Высшей Школы Экономики.

И вот что здесь важно. Эффект пришел не от самого выступления. Он пришел через несколько шагов, которые я не планировал и не мог спланировать.

Бывает, конечно, и прямой эффект: ты выступил, пришли люди, оставили заявки, вы начали работать. Это понятно и измеримо. Но очень часто действие происходит иначе. Какое-то знакомство, какой-то случайный разговор – и все это имеет долгосрочный характер, который предсказать невозможно в принципе.

Отсюда, на мой взгляд, одна из главных ошибок: делать только то, что дает прямой и очевидный эффект.

Недавно я слушал Оскара Хартманна, и он говорил о том же, но с другой стороны: ошибка многих предпринимателей – ждать, пока тема станет популярной, чтобы в нее вложиться.

А вот наглядная иллюстрация к этому. В письме акционерам за 2022 год Уоррен Баффет написал, что все результаты Berkshire – это итог примерно дюжины по-настоящему удачных решений. Примерно одно решение за пять лет. За почти шестьдесят лет работы. Дюжина решений за шестьдесят лет. И чтобы попасть в эту дюжину, нужно было все шестьдесят лет оставаться в игре.

Никто заранее не знает, что выстрелит. А если тема уже выстрелила, скорее всего, вы опоздали.

Поэтому логика такая. Ты выбираешь свою деятельность – направление, спорт, бизнес, что угодно. Ты веришь в нее. И остаешься в ней достаточно долго, чтобы однажды и на твоей улице был праздник.

Есть старое правило: делай, что должно, и будь, что будет. Раньше мне казалось, что это фатализм. Сейчас я думаю, что это довольно точная стратегия – просто с большим горизонтом планирования.