Устойчивый фандрайзинг

Фандрайзинг на эндаумент: от идеи до первого миллиона

1. Как определить финансовую цель целевого капитала?

«Нам нужно собрать 100 миллионов рублей на эндаумент». Хорошо. А почему именно 100 миллионов? Какую задачу организации решит эта сумма? И сколько денег она позволит ежегодно направлять на финансирование деятельности?

Одна из распространённых ошибок при создании эндаумента - это начинать фандрайзинг с определения желаемой суммы сбора, а не с расчёта финансовой потребности организации.

Давайте разберёмся, как правильно определить цель.

Шаг 1. Определить, что именно будет финансировать эндаумент.
Начинать нужно не с денег, а с задач организации.
Например, ежегодная поддержка научных исследований; стипендии студентам; развитие образовательных программ; финансирование медицинских проектов; поддержка инфраструктуры организации.

Важно понимать, что целевой капитал - это не универсальный источник денег на любые расходы. Необходимо заранее определить направления, на которые будет направляться доход от его использования.

Шаг 2. Рассчитать ежегодную финансовую потребность.
Сколько денег организации необходимо ежегодно, чтобы поддерживать выбранное направление? Например, университету требуется 5 млн рублей ежегодно на стипендиальную программу. Это уже конкретная финансовая задача, которую можно положить в основу расчёта целевого капитала.

Шаг 3. Рассчитать необходимый размер капитала.

Для предварительной оценки можно использовать простую формулу: Размер целевого капитала = необходимый ежегодный объём финансирования / планируемая доля распределяемого дохода.

Это модельный расчёт, а не обещание инвестиционной доходности. При планировании необходимо учитывать инвестиционную стратегию, инфляцию, расходы на управление, сохранение покупательной способности капитала и установленные правила распределения дохода.

Шаг 4. Определить горизонт достижения цели.

100 млн рублей - это конечная цель или задача на ближайшие три года?
Здесь важно определить: сколько средств уже есть в капитале; сколько необходимо привлечь дополнительно; какие категории доноров будут обеспечивать пополнение; какие промежуточные финансовые результаты нужно получить.

Например, можно сформировать поэтапный план привлечения средств с участием крупных частных доноров, бизнеса и выпускников.

Шаг 5. Перевести финансовую цель в фандрайзинговый план.

Когда понятна сумма, можно ответить на следующие вопросы:
📌Сколько крупных доноров необходимо привлечь?
📌Какой средний размер пожертвования мы планируем?
📌Сколько потенциальных доноров должно быть в базе?
📌Какие предложения мы подготовим для разных категорий доноров?
📌Кто и в какие сроки будет работать с каждым сегментом?

И вот здесь начинается собственно стратегия фандрайзинга.

Одна управленческая ошибка, которую важно избежать. Не стоит устанавливать финансовую цель эндаумента только исходя из того, сколько денег, по мнению команды, реально собрать. Финансовая цель должна определяться потребностями организации и её долгосрочными задачами. А уже под эту цель формируется стратегия привлечения ресурсов.

Эндаумент - это не просто большая сумма денег на отдельном счёте. Это финансовый инструмент долгосрочного развития организации. Поэтому сначала мы определяем, какие изменения хотим финансировать, затем рассчитываем необходимый капитал и только после этого отвечаем на вопрос, где и у кого привлекать деньги. Именно в такой последовательности должна строиться стратегия фандрайзинга на целевой капитал.

Подписывайтесь на Устойчивый фандрайзинг и в MAX

Эндаумент есть. А доноров нет. Что делать?

Одна из распространённых ошибок при развитии целевого капитала - это начинать фандрайзинг с рассказа о том, что такое эндаумент и почему он важен.

Потенциальному донору недостаточно знать, что организация создаёт капитал, который будет работать в долгосрочной перспективе.
Ему нужно понимать, зачем ему участвовать в этом процессе.

Поэтому рекомендую начинать стратегию привлечения средств на эндаумент с пяти вопросов.

1. Что именно мы предлагаем финансировать?
Не просто пополнение целевого капитала, а конкретную общественную ценность.
Например:
📍развитие медицинских исследований;
📍стипендии для талантливых студентов;
📍поддержку научных школ;
📍сохранение культурного наследия;
📍развитие инфраструктуры университета.

2. Кому мы предлагаем стать донором?
Не существует универсального донора эндаумента.

Для бизнеса важны стратегические интересы, репутация, связь с отраслью и долгосрочный эффект инвестиций. А также интеграция в нацпроекты, высокий ЭКГ-рейтинг.

Для выпускников - связь с университетом, благодарность и возможность внести вклад в его будущее.

Для частных благотворителей- личная мотивация, доверие к организации и понятный результат участия.

3. Какой продукт мы предлагаем донору?
Пополнение целевого капитала — это не продукт, а механизм финансирования.

Нужно разработать конкретные предложения:
✔️именные капиталы;
✔️стипендиальные программы;
✔️целевые направления поддержки;
✔️корпоративные программы участия;
✔️клубы крупных благотворителей.

4. Как мы будем выстраивать отношения с донором?
Крупное пожертвование редко возникает после одного письма или встречи. Нужна система взаимодействия: знакомство, изучение интересов, формирование предложения, переговоры, заключение договорённостей, сопровождение и благодарность.

Донорский сервис не заканчивается после получения денег. Именно с этого момента начинается следующий этап отношений.

5. Какие показатели мы будем отслеживать?
У стратегии должны быть измеримые показатели:
📌количество потенциальных доноров в базе;
📌количество квалифицированных контактов;
📌число проведённых встреч;
📌количество подготовленных предложений;
📌конверсия переговоров в пожертвования;
📌средний размер пожертвования;
📌объём привлечённых средств;
📌доля повторных и регулярных пожертвований.

И ещё один важный момент: у эндаумента должен быть не только план привлечения денег, но и план развития донорских отношений.

Мой главный тезис: эндаумент не привлекает деньги только потому, что это хороший финансовый инструмент. Деньги привлекают люди, которые понимают ценность организации, доверяют её руководству и видят смысл в долгосрочном участии.

Поэтому стратегия фандрайзинга на целевой капитал начинается не с презентации об эндаументе. Она начинается с ответа на вопрос: почему донор должен захотеть стать частью будущего этой организации?

Подписывайтесь на Устойчивый фандрайзинг и в MAX

А если разработать стратегию фандрайзинга на картах Таро?

Последние дни интернет-сообщество обсуждает телесные практики и эзотерику в корпоративной среде. В частности, практики HR-директора Яндекса и то, как подобные подходы могут интегрироваться в рабочие процессы.

Я с уважением отношусь к людям, которые используют телесные практики, обращаются к таро, астрологии или другим инструментам самопознания. У каждого свой способ справляться с неопределённостью, искать опору и ответы на сложные вопросы.

Однако мне кажется, здесь есть тема для отдельного разговора — о том, почему в периоды высокой турбулентности, большого количества вызовов и стремительных трансформаций люди всё чаще обращаются к эзотерике.
Когда привычные инструменты перестают давать ощущение контроля, а будущее становится непредсказуемым, очень хочется получить простой ответ на сложный вопрос. Желательно ещё и узнать, что всё обязательно будет хорошо.

И я задумалась: а что, если перенести эту логику в фандрайзинг?

Например, разработать стратегию привлечения средств на целевой капитал с помощью карт Таро. Как найти крупного донора? Когда лучше выходить на переговоры с бизнесом? Стоит ли рассчитывать на этого партнёра? Будет ли пополнение эндаумента в следующем году?

Представляю презентацию для руководителя:
📍Карты показывают, что в третьем квартале появится крупный донор.
📍В раскладе выпала карта «Император» — значит, нужно выходить на собственника бизнеса.
📍А вот здесь «Колесо фортуны». Видимо, план по привлечению средств выполним, но многое зависит от обстоятельств.

Это, конечно, ирония. Но я действительно слышала, что подобные подходы рассматривают как способ принимать решения в работе.

А теперь серьёзно.

Фандрайзинг-это не про удачу и не про ожидание благоприятного стечения обстоятельств. Это про метрики, показатели, финансовые цели, анализ донорской базы, сегментацию аудиторий, воронку привлечения, конверсию, планы коммуникаций, построение отношений и клиентский сервис.

Если мы хотим привлечь крупного донора, нам нужно понимать:
📍кто наша целевая аудитория и где её искать;
📍какие интересы и мотивация есть у потенциального донора;
📍что мы можем ему предложить;
📍кто и как будет выстраивать отношения;
📍сколько времени занимает цикл привлечения;
📍какие показатели говорят нам о движении к результату.

И самое главное — как мы будем корректировать стратегию, если первоначальные гипотезы не сработают.

Мне кажется, что сегодня руководителям особенно важно сохранять критическое мышление. Чем сложнее внешняя среда, тем выше цена управленческой ошибки.
Можно обращаться к любым практикам для личной рефлексии, поиска вдохновения или эмоциональной поддержки.

Но когда речь идёт об управлении организацией, деньгами, людьми и долгосрочными обязательствами, хотелось бы всё-таки опираться на данные, профессиональную экспертизу и проверяемые гипотезы.

И у меня вопрос к руководителям: вы действительно готовы доверить выбор стратегии, кадровые решения или план привлечения средств картам Таро? Или всё-таки оставим предсказания для личного пространства, а управление — для профессионалов?