Ольга Кропова|СЕРВИС/ПРОДАЖИ

Пациент записался на консультацию четыре раза. Четыре раза подтвердил запись. И четыре раза не пришёл.

Ни предупреждения об отмене, ни ответа на звонки администратора.

Ситуация из практики работы с командой стоматологической и косметологической клиники.

И вот вопрос от администратора:

«Можем ли мы отказать такому пациенту в следующей записи? И как корректно ему ответить?»

Давайте разбираться. Потому что здесь пересекаются сразу три интереса: пациента, клиники и врача.

Первое. Подтверждение записи — это ответственность не только клиники.

Мы много говорим о том, что администратор отвечает за формирование записи, её подтверждение, сопровождение пациента и заполнение расписания.

Но у записи есть и другая сторона.

Когда пациент подтверждает визит, клиника резервирует конкретное время специалиста. Врач планирует рабочий день, а другие пациенты могут не получить удобное время.

Одна неявка — ситуация, которая может произойти с каждым.

Четыре последовательные неявки после подтверждения — уже основание пересмотреть привычный сценарий взаимодействия.

Второе. Сервис — это не бесконечное согласие на любые условия пациента.

Иногда администраторы воспринимают хороший сервис как обязанность всегда говорить «да».

Но профессиональный сервис — это ещё и умение выстраивать уважительные границы.

Мы не обвиняем пациента. Не читаем нотации. Не используем формулировки «Вы постоянно нас подводите» или «Мы больше Вас не запишем».

Вместо этого спокойно объясняем, почему резервирование времени имеет значение, и предлагаем другой, понятный порядок записи.

Например, возможность обратиться в день предполагаемого посещения и выбрать время из доступных окон.

Это не наказание. Это способ учитывать интересы всех участников процесса.

Третье. Коммерческая медицина не означает, что клиника вправе произвольно отказывать пациенту.

Даже если речь идёт исключительно о платной стоматологии или косметологии, а не об ОМС, действуют нормы законодательства о защите прав потребителей и оказании платных медицинских услуг.

Поэтому фраза «Мы больше никогда Вас не примем» — плохое решение и с юридической, и с сервисной точки зрения.

При этом клиника вправе выстраивать организационные процессы записи, подтверждения и отмены визитов — при условии, что правила законны, прозрачны и применяются последовательно.

Четвёртое. Наша задача — не избавиться от пациента, а защитить управляемость расписания.

Я бы рекомендовала руководителю:

Проверить историю записей и убедиться, что все четыре неявки действительно зафиксированы.
Установить понятный регламент подтверждения и отмены консультаций.
Предусмотреть корректный сценарий для пациентов с повторяющимися неявками.
Научить администраторов объяснять этот порядок без обвинений и эмоциональных оценок.

И ещё один важный момент.

Пустое кресло врача — это не просто свободное время. Это потерянная возможность оказать услугу другому пациенту и получить выручку.

Поэтому работа с подтверждениями, отменами и неявками — полноценная часть управления записью и экономикой клиники.

Моя позиция: уважение к пациенту не должно означать отсутствие уважения ко времени команды и других пациентов.

Именно здесь проявляется зрелость сервиса — в способности сохранять доброжелательность и одновременно управлять процессами.

А как именно ответить пациенту после четырёх неявок?

Мы подготовили профессиональный, уважительный текст сообщения без обвинений и юридически рискованных формулировок.

Готовый ответ, который мы составили и направили пациенту, можно посмотреть в нашем сообществе для администраторов «Архитектура сервиса»:

https://t.me/architecture_service_bot

Он зависит от того, насколько изначально профессиональна и адекватна команда.

От системы мотивации.

От эмоционального состояния сотрудников и общей атмосферы в коллективе.

От субординации.

От того, умеет ли руководитель ставить задачи и добиваться их выполнения.

От готовности команды слышать обратную связь и действительно менять привычное поведение.

Со своей стороны мы делаем всё возможное.

Мы анализируем, обучаем, поддерживаем, ежедневно остаёмся на связи, разбираем ситуации, предлагаем решения и рекомендации по KPI.

Но мы не можем вместо руководителя управлять его командой.

И не можем вместо администратора захотеть работать лучше.

Business Check — это совместная работа. И когда в неё включаются обе стороны, мы видим такие результаты.

И последнее, что мне очень хочется донести до руководителей медицинских клиник.

Один потерянный звонок — это не просто потерянные деньги, которые вы потратили на привлечение пациента.

Это потенциально потерянный первичный приём.

Это лечение, которое пациент мог пройти у вас.

Это его повторные визиты, наблюдение, профилактика.

Это близкие, друзья и коллеги, которым он мог бы рекомендовать вашу клинику.

В некоторых направлениях речь потенциально идёт о сотнях тысяч рублей долгосрочной выручки.

И всё это может начаться — или не начаться — с одного разговора администратора.

Поэтому я убеждена: конверсия в запись — это не второстепенный показатель работы ресепшен. Это один из ключевых управленческих показателей клиники.

Руководители, обучайте команду. Мотивируйте. Слушайте реальные разговоры. Анализируйте причины незаписи. Возвращайтесь к пациентам, которые не приняли решение с первого раза.

И контролируйте не только то, насколько вежливо администратор разговаривает, но и то, помогает ли он пациенту записаться.

Потому что можно бесконечно увеличивать рекламный бюджет, привлекать новые обращения и гордиться количеством лидов.

А можно наконец разобраться, что происходит с пациентом после того, как он вам позвонил.

И иногда именно здесь находится самый большой резерв роста клиники.

Ольга Кропова ❤️

Мы увеличили конверсию звонков в запись первичных пациентов клиники на 31%.

Мы сами в шоке, если что 😳

Хотя, если разобраться, ничего удивительного в этом результате нет. Есть система, ежедневная работа и команда, которая готова меняться.

Сколько стоит один первичный пациент?

В зависимости от направления, региона, конкуренции и маркетинга его привлечение может обходиться клинике в 5 000–15 000 рублей.

А сколько этот пациент потенциально может принести клинике за год? 100, 300, 500 тысяч? А может быть, и миллион рублей — если речь идёт о комплексном лечении и длительном наблюдении.

Чтобы пациент остался с вами на годы, возвращался, выполнял план лечения, приводил мужа, жену, родителей, друзей, он должен сначала к вам записаться.

А теперь представьте, что конверсия первичных обращений в запись составляет 50%.

То есть из десяти пациентов, которые уже нашли клинику, заинтересовались, позвонили и выразили намерение обратиться, записались только пятеро.

А остальные?

Перезвонят? Возможно.

Обратятся ещё раз? Может быть.

Администратор сам вернётся к разговору, выяснит, что помешало записаться, предложит другое время, ответит на вопросы?

Хочется верить.

Но мой 15-летний опыт работы с телефонными коммуникациями говорит о другом.

Пациента нужно стараться записать тогда, когда он обращается.

Не давить. Не манипулировать. Не записывать любой ценой.

А делать всё профессионально возможное, чтобы человек получил ответы на свои вопросы, почувствовал заинтересованность, увидел подходящее решение и смог принять решение о записи.

Потому что за фразой «Я подумаю» может стоять что угодно: неудобное время, непонимание стоимости, страх, сомнение в выборе врача или просто недостаток информации.

И задача администратора — не формально завершить разговор, а разобраться.

Теперь к нашему кейсу.

Три недели назад мы начали сопровождение одной из клиник.

Первую аналитику провели без предупреждения администраторов. Нам было важно увидеть реальную картину: как команда разговаривает с пациентами, насколько активно формирует запись и что происходит с обращениями, которые не закончились визитом в расписании.

Конверсия первичных пациентов на старте составляла 55%.

Дальше началась наша обычная, совершенно не волшебная работа.

Мы анализировали реальные звонки и переписки. Разбирали конкретные ситуации в рабочем чате. Показывали администраторам, где они теряют возможность записать пациента, как можно было иначе построить диалог и какие вопросы стоило задать.

Давали обратную связь. Обучали. Поддерживали. Возвращались к сложным ситуациям.

В нашей методологии Business Check есть еженедельные аналитические отчёты, постоянная работа в чате, разборы коммуникаций и две Zoom-встречи в месяц.

Мы не ограничиваемся отчётом с перечнем ошибок.

Нам важно, чтобы после разбора следующий разговор администратора стал лучше предыдущего.

Отдельная история — пациенты, которых не записали сразу.

Мы возвращались к этим обращениям, разбирали причины незаписи, помогали выстраивать повторный контакт.

И знаете что?

Многих из тех, кто не записался с первого раза, мы всё-таки догнали и записали.

Вот почему меня так раздражает, когда руководитель говорит: «Ну, пациент не захотел».

А вы уверены, что не захотел?
Или ему просто не помогли принять решение?

И вот результаты нашего сопровождения.

Первичные пациенты:
конверсия записи выросла с 55% до 72%.

Это +31% относительно первоначального уровня.

Постоянные пациенты:
конверсия выросла с 82% до 95%.

Это ещё +16% относительного роста.

И всё это — за три недели совместной работы 🥹

Это данные одного реального проекта, а не универсальная статистика по всем клиникам. Но для меня особенно ценно, что изменения видны в конкретном показателе, за который должна отвечать команда администраторов: в записи пациентов.

А теперь важный вопрос. У каждой нашей клиники такой результат?
Нет.

И я не буду обещать, что мы придём в любую клинику и через три недели увеличим конверсию на 31%.

Потому что результат зависит не только от нас 🤷🏼‍♀️