Фанат Сервиса

Что удержит клиента в 2027 году, сервис или скидка
19 ноября об этом в прямом эфире поговорят руководители, которые отвечают за лояльность в «Рив Гош», «Азбуке вкуса» и Inventive Retail Group (restore:, Street Beat, Мир Кубиков).

За полтора часа спикеры:

— расскажут, как изменился покупатель;
— обсудят, что лучше всего удерживает клиента;
— разберут, что поменяли в своих программах лояльности и почему.

Подключайтесь, чтобы сверить свои наблюдения с опытом коллег и решить, что менять в программе лояльности в 2027 году.

Вопросы спикерам можно будет задать в чате трансляции.

📅 19 ноября, онлайн
🔗 Зарегистрироваться

Четыре среза сервиса

Чтобы в первом приближении понять природу сервиса (к сотрудникам ли или клиентам), полезно посмотреть на него через четыре разных среза, как на разные ракурсы одного и того же явления.

Срез первый: сервис как случайный жест

Это сервис, который держится на конкретных людях. Один менеджер помнит имя клиента и всегда делает чуть больше, чем от него ожидают, другой просто закрывает задачу. Клиент, которому повезло с первым, уходит в восторге, тот же, кто попал ко второму, уходит равнодушным. Компания при этом считает, что у неё "хороший сервис", ведь она видит восторженные отзывы, но ей невдомёк, что они всегда про одного и того же человека. Такой сервис живёт, пока этот человек работает в компании.

Срез второй: сервис как стандарт

Компания фиксирует лучшие практики, прописывает скрипты, вводит регламенты и начинает измерять. Это серьёзный шаг вперёд, здесь сервис перестаёт быть случайным жестом. Но здесь легко попасть в ловушку того, что стандарт начинает защищать породившую его систему, а не помогать клиенту. Если встречаете фразу "к сожалению, у нас такие правила", за ней стоит не забота, а страх отступить от инструкции. Сотрудник делает всё правильно, но ничего живого в контакте не происходит.

Срез третий: сервис при сбое

Пока всё идёт по плану, любая компания выглядит прилично. Настоящий характер обнаруживается в момент, когда что-то пошло не так – товар не доставили, услугу оказали с ошибкой, клиент недоволен и говорит об этом. В этот момент компания либо защищается и ищет виноватого (как в предыдущем срезе), либо берёт ответственность и ищет решени (как в следующем). Любой сбой – это всегда тест вашего сервиса. Как сила цепи измеряется прочностью самого слабого звена, так и сервис – сбоями. И по статистике клиент, которому в трудный момент помогли по-человечески, становится лояльнее, чем тот, у кого никогда ничего не ломалось.

Срез четвёртый: сервис как мышление

Когда сервис перестаёт быть отдельной функцией и становится способом думать о клиенте, меняется экономика. Клиент возвращается, потому что ему здесь хорошо, рекомендует, потому что хочет, чтобы его близкие тоже получили этот опыт, показатели компании растут как результат отношения. Компании с таким мышлением тратят меньше на привлечение и больше получают от удержания, потому что думают о человеке раньше, чем о транзакции.

Эти четыре среза не исключают друг друга. В одной и той же компании можно найти все четыре в разных отделах, на разных уровнях, в разное время.

Главный вопрос какой срез чаще преобладает и насколько осознанно вы это выбираете?

#книга
___
Это был отрывок из моей книги "Зрелый бизнес. От выживания к деньгам, удовольствию и смыслу" - во всех магазинах и электронных площадках страны [Ozon], [WB], [Авито], [Я.Маркет], [Лабиринт]

Как сапожная мастерская перевернула менеджмент и зарабатывает на счастье сотрудников

Среди дизраптов этой недели уникальная компания Timpson из UK, а уникальна она своей культурой, отношением к людям и ведением бизнеса. Я честно говоря, зачитался их разделом "Our Culture" на сайте, но обо всём по порядку..

В 1865 году в Манчестере сапожник Уильям Тимпсон открыл обувную лавку. Сегодня у его потомков больше 1300 мастерских в Великобритании и Ирландии - ремонтируют обувь, ключи, часы, делают химчистку, фотопечать.

Был момент, когда семья чуть не потеряла бизнес. В 1973 году компанию купила United Drapery Stores, отца Джона Тимпсона сняли с поста председателя. Через десять лет, в 1983-м, Джон выкупил компанию обратно за £42 млн и начал строить её по-своему.

Главная его идея - Upside Down Management - "управление вверх ногами". Обычно наверху директор, а внизу продавец. У Тимпсонов наоборот - главный человек тот, кто стоит за прилавком и говорит с клиентом. Офис и управляющие работают на него. Примерно, как во Вкусвилл с их клиентократией.

Правил в компании два: выглядеть достойно и класть деньги в кассу. Остальное мастер решает сам, у него "полная свобода сделать всё, чтобы удивить клиента". Около 5% услуг делают бесплатно, предлагают клиенту вместо оплаты пожертвовать на благотворительность, безработному, который идёт на собеседование, бесплатно почистят костюм и т.д.

Что компания делает для своих сотрудников:
▪︎Выходной в день рождения, в первый школьный день ребёнка и когда умер домашний питомец.
▪︎19 бесплатных домов отдыха для сотрудников и их семей.
▪︎Беспроцентные займы на трудные времена, больше £300 тыс. в обороте.
▪︎"Мечты сбываются" - больше £500 тыс. в год на встречи с родными за границей, лечение зубов, свадьбы.
▪︎12% новых сотрудников приходят из мест заключения. Компания даёт людям второй шанс.

Сын Джона, Джеймс, руководил компанией до июля 2024 года, пока не стал министром по делам тюрем. Свой подход он описал в книге The Happy Index. Он всегда смотрел на индекс счастья сотрудников, а не продажи, и заметил, что у управляющих с самыми счастливыми командами самая высокая прибыль. А где человек несчастлив, там "падают продажи, растут жалобы клиентов и больничные".

Что с деньгами? В 2024 году выручка группы £347,2 млн, прибыль до налогов £48,4 млн, на четверть больше, чем годом раньше.

На самом деле Тимпсоны в этой истории не придумали никакой новой технологии. Они сделали то, что может каждый бизнесмен - поставить (а не положить 😜) на человека за прилавком и облечь его доверием и взрослой ответственностью вместо дотошного контроля. Клиент это чувствует сразу, не зря же слоган компании "Great Sevice By Great People".

Джон Тимпсон свой подход к управлению формулирует так:

Наш простой подход к бизнесу заключается в том, чтобы подбирать сотрудников с яркой индивидуальностью и давать им свободу выполнять свою работу так, как они считают нужным.

Звучит удивительно просто, но поди скажи своему начальнику... А чтобы начерпать вдохновения и идей как такое реализовать, читайте мою книгу "Зрелый бизнес" 😉

#disrupt

____
"Зрелый бизнес. От выживания к деньгам, удовольствию и смыслу" - во всех магазинах и электронных площадках страны [Ozon], [WB], [Авито], [Я.Маркет], [Лабиринт]