Ольга Пантелеева: записки ментора

«Хочу масштабировать бизнес, а команда сопротивляется»

Собственник хочет масштаба, команда защищает привычную семейную атмосферу, а свеженанятые руководители и приглашенные консультанты раз за разом не справляются с реализацией изменений. Кто виноват и что делать?

Тревога совета директоров может стать тревогой всей компании. Совет директоров обеспокоен динамикой бизнеса, усиливает требования к отчетности, чаще запрашивает прогнозы и хочет детальнее понимать, как CEO управляет рисками. У совета на это могут быть серьезные основания: неопределенность растет, цена ошибки высока, а ответственность за будущее компании никто не отменял.

CEO, которому и без дополнительных запросов нелегко, начинает чаще требовать отчеты от команды, детальнее проверять решения, увеличивать количество совещаний и контрольных точек.

Топ-команда в такой ситуации становится осторожнее в оценках и обещаниях. Руководители подразделений всё больше времени уделяют подготовке отчетности, стараются не приносить наверх информацию, в достоверности которой пока не уверены, и внимательно следят за тем, какие новости сейчас лучше воспринимаются. И вот уже система значительно больше занята управлением собственной тревогой, чем управлением бизнесом.

В системной работе мы рассматриваем подобные процессы как взаимное влияние разных уровней организации. То, каким образом руководитель справляется с давлением, становится частью условий, в которых работают его подчиненные. А способы совладания команды, в свою очередь, могут усиливать тревогу CEO и совета директоров. Получается своего рода круговое движение, где каждый следующий шаг подтверждает необходимость предыдущего.

И важно посмотреть не только на содержание требований сверху, но и на то, в каком состоянии CEO приносит их своей команде.

Потому что одна и та же задача — усилить управление рисками — может быть передана как приглашение совместно разобраться в изменившейся реальности, а может превратиться в сигнал, что ошибаться больше нельзя и лучше вообще ничего лишнего не говорить.

Здесь многое зависит от CEO: насколько он способен удерживать собственную позицию между советом директоров и командой, может ли не передавать давление дальше в неизменном виде, а перерабатывать его в осмысленные задачи и договоренности.

***
На курсе «Искусство сложных коммуникаций в бизнесе» учимся работать с давлением и тревогой, сохраняя собственную устойчивость, качество решений и самостоятельность команды.

✅ Для кого: CEO, собственники и топ-менеджеры, которым важно выдерживать давление сверху, сохраняя самостоятельность команды и качество решений.

✅ 14 потоков, 500+ руководителей и топ-менеджеров уже нарастили мощность своего влияния.

✅ VIP-формат: 9 индивидуальных сессий для работы с вашими реальными ситуациями — от совета директоров до топ-команды.

Ранняя цена до 1 декабря. Старт — 5 февраля 2027. В VIP осталось всего 5 мест.

👉 Программа и запись: https://panteleevamentor.ru/communication

«Они сопротивляются изменениям» — так и хочется поставить диагноз, который, увы, никак не помогает справиться с ситуацией. Топ-команда определилась со стратегией, подготовила программу преобразований, согласовала ресурсы, провела необходимые встречи. А сотрудники почему-то не спешат с энтузиазмом воплощать всё это в жизнь.

Причем чем больше руководители объясняют необходимость изменений, тем больше появляется вопросов, сомнений и попыток оставить хотя бы что-нибудь как было. Ну что с ними делать? Не хотят меняться! С чем вас и поздравляю: диагноз поставлен. Работать с изменениями, правда, от этого легче не стало.

Организационные изменения затрагивают гораздо больше, чем процессы, структуру и функциональные обязанности. Меняются сложившиеся отношения, привычные источники влияния, границы ответственности, иногда — профессиональная идентичность человека.

Стоит вспомнить и про переживание утрат: вместе со старой структурой человек может потерять территорию, привычные связи, свое место или представление о собственной нужности. И для него это не «нежелание развиваться», а вполне ощутимая цена перемен. Мы-то уже увидели новый прекрасный мир. А он еще не прожил расставание со старым.

Вчера я был руководителем, который самостоятельно принимал существенную часть решений, а сегодня должен согласовывать их с новой функцией. Вчера моя экспертиза была особенно востребована, а сегодня появляется новая технология, в которой молодые коллеги ориентируются значительно лучше меня. Для собственника или CEO это может выглядеть как необходимая адаптация компании к новым условиям. Для части сотрудников — как угроза утраты чего-то важного.

На курсе мы много работаем с потребностями и с тем, каким образом неудовлетворенные или находящиеся под угрозой потребности влияют на поведение людей. В том числе и с тем, что далеко не все эти потребности осознаются самими участниками процесса.

Поэтому, прежде чем усиливать давление на сопротивляющихся, полезно посмотреть, что именно они могут потерять в результате изменений. И есть ли в предлагаемом будущем что-то, ради чего они будут готовы пройти через эти потери.

Да, реализовать стратегию, обеспечить результат и иногда принять достаточно жесткое решение по-прежнему нужно. Но знание того, что происходит с людьми, позволяет выбирать более точные способы движения, не превращая каждое несогласие в борьбу за власть.

В конце концов, мы сами ведь тоже не очень любим, когда кто-то решает, что именно в нашей жизни давно пора изменить. Особенно если нас забыли спросить.