Кофейные заметки

Много работ назад я пошел с рабочим вопросом к человеку из команды директора по ИТ. Напрямую, мимо самого директора. Мне казалось, так быстрее: зачем гонять вопрос по цепочке, если можно спросить того, кто знает ответ. Директор напрягся. Побагровел директор. Я тогда этого не понял. Ну что такого? Компания общая, задача общая, я ничего не приказывал его человеку, а просто спросил. А он прямо как будто ревновал, я серьезно. Мелочь вроде, взрослый человек не должен обращать внимания. Мне показалось, что он ревновал к своим полномочиям. Решил, что это его проблема, а не моя. Я же не ломаю, я ускоряю, о чем тут вообще переживать? Плюнул и забыл.

Понял я, в чем было дело, позже. А заодно понял, почему руководители так неохотно делегируют. Про это написаны горы книг, и все они сводятся примерно к одному. Не доверяют людям. Боятся, что сделают хуже. Думают, что самому быстрее. Все это правда, однако хочу вам предложить еще один взгляд: руководитель охраняет периметр. Свою песочницу, в которой играют с лопаточками его люди, делают его задачи и все, что через него проходит. Пока все внутри идет через него, он контролирует. А контроль для руководителя - это не пустое слово. Это - стабильность. Он знает, кто чем занят, какие сроки можно обещать наверх и за что с него спросят на планерке. Делегировать в такой логике - значит пустить в песочницу кого-то еще и отдать кусок контроля. Знаете, на что это похоже? На просьбу добровольно подпилить сук, на котором сидишь.

То есть, возвращаясь к примеру выше, дело было не в должности. Я залез в его периметр. Когда кто-то сверху идет к подчиненному напрямую, руководитель теряет кусок картины. Он не знает, о чем договорились и что пообещали. Не знает, какой приоритет теперь главный - его или тот, что прилетел сбоку. А подчиненный получает сигнал: можно и мимо. Обычно дальше все выглядит примерно так. Сотрудник приходит к своему руководителю и говорит: «Мне тут сказали сделать по-другому». И руководитель в этот момент понимает, что узнал новости последним. Это еще не потеря контроля. Это ее отдаленное эхо, маленькая трещина. Но для того, у кого стабильность держится на контроле, трещина в суку под ним ощущается совсем не маленькой. Объяснить это словами он не может, потому что формально ничего не случилось. Просто вдруг стало неспокойно, и непонятно, что будет в следующий раз.

Отмечу тут парадокс. Мы требуем от руководителей делегировать, а сами регулярно лезем в их песочницу. Из самых праведных побуждений. Руководитель делает простой вывод: если периметр могут нарушить в любой момент, держать его надо крепче. Не отдавать. Все замыкать на себя. Потому что каждая отданная задача - это еще одна дырка, через которую просочиться аврал. Ломать эту ощущение бессмысленно, оно глубинное. Его не лечат тренингами по делегированию и разговорами про доверие. С ней работают иначе. Сначала делают так, чтобы периметр был в безопасности, а границы были понятны и тому, кто внутри, и тому, кто снаружи. Например, договориться заранее: к твоим людям можно ходить напрямую, но ты узнаешь об этом первым и от меня, а не от них. И только потом просить из периметра что-то отдать. Тогда отдавать становится даже не страшно, потому что сук под попой больше не трещит.

Сейчас, если мне нужно поговорить с чьим-то подчиненным, я сначала иду к руководителю. Или зову его в разговор. Это дольше и иногда кажется лишним кругом, особенно когда вопрос на пять минут. Зато руководитель не теряет картину, его человек не оказывается между двумя начальниками, а я не создаю ту самую трещину, которую потом сам же буду лечить разговорами о доверии. Если посчитать, сколько тратишь на такое лечение, то эти круголя и танцы с субординацией вовсе не окажутся дорогими. И еще одна философская мысль: тогда, много работ назад, я с негодованием назвал это бюрократией. Сейчас думаю, что это и есть цена делегирования - уважать забор, который сам попросил построить. Или который был построен без тебя.

Ребенок пишет: «У вас как дела?». Я отвечаю: «Ничего, работаем». Или просто пишу: «Норм». Потом спрашиваю, как дела у ребенка. Признаться, делаю это автоматически. Даже если вообще не норм. Даже если хочется обнять березку и плакать. Помню, как год назад, когда бизнес штормило и мне казалось, что приплыли, я словил проблемы со здоровьем. Ну, молодежь знает эти проблемы. Когда ничего не радует вообще и ты - сдутый воздушный шарик. Выгорел, если по-современному. Я буквально заставлял себя писать это. «Все ничего, трудимся. Как твои дела?». Мне тогда казалось, и кажется сейчас, что я не имею права быть слабым. Никаких жалоб, никаких слезливых подробностей. Вранье ли это? В каком-то смысле да. Только мне вот кажется, что так правильно.

Я давно не ребенок. Но когда мои старшие близкие начинают говорить, как все плохо - меня клинит. Вот все другие могут рассказывать все, что угодно. И какой вокруг уродливый мир. И какая у нас гадкая страна, скажем. Люди вокруг какие мерзкие. И налоги. Мне, в целом, плевать. Я давно не ребенок и заслужил право иметь свое мнение по поводу этих важных проблем. Но когда мне это говорит голос из детства, то меня прямо ломает. Это инстинкт, наверное. Как ему можно не верить? Если мать или отец говорят, что все плохо - значит так и есть. Дергаться дальше бессмысленно. Пусть он сто раз прав, и все и правда не безоблачно. Но, знаете ли, демотивирует. Жить демотивирует. Потому что у родителей по отношению к детям права суперпользователя.

Года два назад я писал тут пост на подобную тему. И там сформулировал такую мысль, цитата: «Позволить себе такую роскошь, как ныть ближним, я ж не могу. Я ж опора, столп и вот это все». Писал с иронией, про мужское упрямство, которое мешает признаться в слабости. Мысль была в том, что улыбаться через силу не стоит. Ввожу исключение: если это не ваши дети. Упрямство тут ни при чем, и роскошь тоже. Когда мой сын или дочь спорит со мной о чем угодно, то это нормально, так и должно быть. Но мое «все плохо» он или она услышит не только как мнение в дискуссии. Она услышит приговор миру, в котором ей жить дальше. И по-своему будет прав (а), ведь для него (ее) я тот, кто знает, как этот мир устроен. Если уж он, самый сильный из тех, кого я знаю, не справляется, то куда мне. Примерно так будет думать мой ребенок.

Получается забавная штука. Каждый из нас ведь желает добра своему ребенку, верно? Мы видим наших детей успешными, бодрыми, здоровыми. Нас трясет, если с ними что-то случается. Но если мы позволяем себе слабость, позволяем эдакую эмоциональную расхлябанность в отношении с ними, из может самых лучших побуждений и в порыве искренности, то мы им портим жизнь собственными руками. Парадокс. Вроде как проявляем открытость и доверие к ребенку. Из лучших чувств делимся с ним, как с родным. Только не всегда осознаем цену своих слов. Хотя вроде бы чего сложного, представить себя на его месте. А что если это же, ну вот про бесперспективняк и плохость, нам с вами расскажет наш отец или наша мама? Ну каково нам-то будет?

Выходит так, мое «ничего, работаем» - не вранье, а родительская работа. Часть работы, конечно. Ее вторая составляющая мне пока не доступна. Надо бы научиться написать, что да, бывает тяжело, и в том же сообщении - что я с этим делаю. Для меня это оказалось сложным упражнением. Держать лицо я умею, а вот говорить о сложностях без жалоб, в эдаком конструктивном и даже педагогическом ключе - невероятно трудно. Поэтому пока я ограничиваюсь привычным «ничего». Младшему пока все равно, как у меня дела: у него садик и свои заботы. Спросит лет через десять, между делом, как сейчас спрашивают старшие. Я хочу, чтобы к тому времени мое «норм» было правдой. А если нет - хотя бы «не норм, но я разбираюсь».

В начале мая, в час ночи, я написал жене: «все еще не лег, прогаю». Она ответила, что очень рада, что я занимаюсь значимым делом. Я отшутился: ну, не криптой же торгую. Шутка моя затянулась. Видите ли, мне сорок восемь, я собственник и генеральный директор, и много лет моя работа выглядела так: я управляю людьми, которые управляют людьми, которые тоже управляют людьми. Сам ничего руками не делаю. Решаю, кто сделает. А тут вдруг сижу и сам пишу код. Сам это значит в паре с клодом. Хотя, нет. Не столько пишу код, сколько ковыряюсь в цифрах и процессах. В информационных потоках. Чувствую себя эдаким Нео, помните, когда он себя осознал и нахлобучил агентов? И это такой кайф, друзья мои. И вспомнить молодость, и опять что-то делать реальное. Несмотря на кризис, падение рынка, оптимизацию, я получаю удовольствие.

Знаете, как выглядит работа управленца изнутри? Года полтора назад я написал пост о том, как мне внезапно захотелось в найм. Там был список того, о чем я думаю в первые пять минут после пробуждения: выручка и лиды, кредитные линии, увольняющиеся, бюджет, бонусы, и так страниц на пять. Ни одного пункта, который можно сделать руками. Все через кого-то. О своей компании ты узнаешь из отчетов, совещаний и пересказов, и каждое решение долетает до реальности через два-три слоя людей. Между решением и реализацией месяцы, годы. А внутри копится странная тоска: отвечаешь за все и не трогаешь ничего. А код трогать можно. Вечером написал, утром оно работает или падает, и в обоих случаях это сделал ты. Я и забыл, какое это простое удовольствие - результат, который сделал ты лично.

Только за удовольствие всегда приходится платить. Четырнадцать часов в день за ноутбуком стали обычным режимом. За полгода набежало около двух тысяч семисот рабочих часов, и это нижняя граница. За те же полгода сменились платформы, решения, модели, и даже провайдеры, так что учиться приходится почти каждый месяц заново. Летом от перебора абстракций в голове со мной случилось невозможное. После спорта заехал поесть в кафе, и тут в телефоне вспыхнуло напоминание о созвоне. Я вызвал такси и уехал созваниваться домой. А машина осталась стоять: я просто не вспомнил, что приехал на ней. Пришлось потом забирать ее, вызвав другое такси. Потому что слишком многое приходится держать в голове. Потому что закончилось контекстное окно. Это термин из моего нового мира - сколько модель способна удержать за раз. Когда оно кончается у LLM и когда заканчивается у человека, то надо делать большую чистку. Впрочем, об этом напишу потом отдельно.

Сначала я считал все это эскапизмом. Даже каялся здесь, что ковыряться в коде вместо важных встреч - ловушка, и я сам в нее лезу. А потом случилось моя личная магия. Видите ли, чтобы автоматизировать процесс, его надо понять до последнего чиха. Как он на самом деле идет. И я начал узнавать собственную компанию заново. Какая она, скажем так, самобытная. Какие в ней, будем честны, есть косяки и прям косячищи. Исторически наслоения ошибок, мифов и легенд. Узнавать что, на самом деле, стоит за отчетами. И как сложно моим сотрудникам продираться через бюрократию, неоптимальную коммуникацию и откровенную хреноту. В общем, получилось совсем не так, как обещают. ИИ не поднял меня над операционкой, а погрузил в нее с головой. И я впервые за много лет снова чувствую себя настоящим генеральным директором. Не тем, кто с утра читает отчеты и принимает доклады, а тем, кто знает ее до последнего винтика. Как в старые добрые времена.

Тут должен быть какой-то призыв, но его не будет. Как и морали. Не знаю, делаю я правильно или нет. Знаю, что делаю что могу и что умею. Я исчерпал свой менеджерский потенциал в борьбе с кризисом. Падение рынка оказалось глубоким и продолжительным. Поэтому я, так сказать, вернулся к истокам. Я же айтишник, автоматизатор по профессии. Люблю, умею, практикую. Видно, меня это примирило с реальностью. И вместо просиживания штанов на совещаниях, я лучше пойду и допилю процесс выставления счетов. Пусть заказчик получит их не за час, а за минуту. Тоже хлеб.