Время тренинга

Мой начальник – абьюзер. Или нет?
 
Страх, напряжение, стыд, злость, неуверенность… Чувствуете ли Вы это на работе, после общения с руководителем? Долгая работа с начальником-абьюзером приводит к эмоциональному истощению: приходится заставлять себя идти на работу, включаться в задачи, совсем не хочется предлагать идеи, а еще никак не получается восстановиться после рабочего дня.

Есть и прямая связь с текучестью: исследования показывают, что сотрудники, сообщавшие об абьюзивном поведении начальника, были менее лояльны организации и чаще увольнялись. А у тех, кто оставался, фиксировался более высокий уровень стресса, меньшая удовлетворённость работой и жизнью и более частые конфликты между работой и семьёй.
 
Но есть и еще одно следствие частого общения с абьюзером: мы начинаем сомневаться в себе и думать, что, возможно, это с нами что-то не так.
 
Разобраться помогает Abusive Supervision Scale — шкала абьюзивного руководства Теппера. Она содержит 15 утверждений, которые сотрудник оценивает применительно к своему руководителю.
 
Каждый пункт начинается словами «Мой руководитель…»:
♠️ Насмехается надо мной.
♠️ Говорит мне, что мои мысли или чувства глупы.
♠️ Демонстративно не разговаривает со мной.
♠️ Унижает меня в присутствии других.
♠️ Вмешивается в мою частную жизнь.
♠️ Напоминает мне о моих прошлых ошибках и неудачах.
♠️ Не признаёт моих заслуг за работу, требующую больших усилий.
♠️ Обвиняет меня, чтобы самому избежать неловкого положения.
♠️ Нарушает свои обещания.
♠️ Срывает на мне злость, когда сердится по другой причине.
♠️ Негативно отзывается обо мне перед другими.
♠️ Грубит мне.
♠️ Не позволяет мне общаться с коллегами.
♠️ Говорит мне, что я некомпетентен / некомпетентна.
♠️ Лжёт мне.
 
Варианты ответа — от 1 до 5:
1 — Не припомню, чтобы руководитель когда-либо так вёл себя со мной.
2 — Очень редко так ведёт себя со мной.
3 — Иногда так ведёт себя со мной.
4 — Довольно часто так ведёт себя со мной.
5 — Очень часто так ведёт себя со мной.
 
Здесь важна именно частота поведения, а не сам факт. Для общего показателя можно рассчитать среднее по 15 ответам: чем оно выше, тем чаще Вы сталкиваетесь с перечисленными проявлениями.

И тогда впору задуматься о том, готовы ли Вы к последствиям нахождения рядом с этим человеком.
 
@ExecutiveTrainer
https://vk.com/vtreninga

Приветствую новых подписчиков подборкой материалов по теме «Практики адаптации»

Вот здесь можно проголосовать за те инструменты адаптации, которые используются в вашей компании

Вот здесь посмотреть, какие инструменты адаптации чаще используются в России

Почитать о практиках онбординга в российских компаниях

Проникнуться классными идеями и опытом на моем вебинаре

Задуматься о том, что осложняет адаптацию новичков, и о том, как справиться с этими барьерами

Поразмышлять о том, должен ли первый день новичка быть каким-то особенным

Узнать главную причину, по которой 40% новичков хотят уволиться в первый же день выхода на работу

@ExecutiveTrainer
https://vk.com/vtreninga

«Ну вот же Антон нормально работает, какие ко мне претензии?!»

Сценарий классический: к опытному сотруднику прикрепляют новичка, но у наставника нет ни времени, ни желания с ним возиться. Поэтому он выдает новому коллеге стопку унылых распечаток или ссылку на 20-страничный регламент со словами «на, почитай», и уходит по своим делам.

А дальше компания включает режим естественного отбора:
Тип первый (условный Антон): стиснул зубы, продрался сквозь скуку, во всём разобрался сам и теперь гордится собой — супергерой.
Тип второй: посмотрел на этот хаос пару недель, понял, что он здесь никому не нужен, и написал заявление на увольнение.

А наставник искренне недоумевает, почему HR-отдел недоволен его работой. У него есть железная отговорка: «Антон же смог? Значит, дело не во мне, а в том, что ленивый новичок не хочет работать!».

За 30+ лет работы в обучении и оценке персонала я видела эту картину много раз. И главная беда здесь одна — компания путает выживание с обучением, полностью игнорируя объективную оценку наставничества.

Когда бизнес не оценивает наставников, а просто платит деньги за «выживших», он совершает три фатальные ошибки:

1. Маскирует системный провал. То, что Антон выучился сам — это его личная заслуга и везение, а не заслуга наставника. Система в это время не работала.
2. Теряет адекватных людей. Уходят не «слабые», а те, кто ценит свое время и хочет четкой адаптации, а не сидения над скучными бумажками в полном одиночестве.
3. Теряет огромные деньги. Пока новичок предоставлен сам себе, период его выхода на реальные рабочие показатели растягивается в 2–3 раза. Все это время компания платит ему зарплату вхолостую.

Как прекратить этот естественный отбор и добиться, чтобы наставники работали на результат?
Нужно согласованное распределение ответственности, продуманная воронка отбора и вовлечения наставников, а еще оцифрованная система показателей, которая оценивает наставника не по субъективному мнению, а по конкретным поведенческим индикаторам: от подготовки рабочего места и качества обратной связи до реального выполнения плана задач на испытательный срок.
Напишите мне, если нужно провести тренинги по адаптации и наставничеству в вашей компании и наладить систему оценки.

@ExecutiveTrainer
https://vk.com/vtreninga