CEO свободных людей

Нельзя потерять

Подвожу итоги сессии, сижу за своим рабочим столом, пью чай и болтаю с участником Форсайта. «А вообще, Елена, самое главное — что я не уволился!» Я даже как-то проснулась в это ноябрьское утро. «Я готов был уйти, но на сессии понял, что у моего руководителя всё-таки есть видение и я ему нужен».

А я его слушаю и понимаю, что ему совсем-совсем нельзя уходить и, несмотря на оптимизацию, он ключевой игрок трансформации следующего года, на нем многое будет держаться.

Система управления «шпагат», в которой мы все с вами оказались — это новая норма: с одной стороны ежегодные сокращения численности; с другой острый дефицит тех, кто действительно нужен.

Безработица в 2026 году около 2,6%. А тут ещё декабрь на носу — кто-то ждёт бонусов и ищет новое место.

Но удерживать всех — тоже ошибка. Мы тратим силы на громких и недовольных, а талантливых людей дела, инноваторов тихо теряем.

Пока они не ушли, давайте проверим. Кого важно не потерять:

🔴Носителей контекста. Они знают, как всё работает на самом деле, собирают и, главное, понимают происходящее.

🔴Переводчиков. Тех, кто соединяет отделы, переводит видение собственника на язык задач, а боль клиента — на язык продукта. Их часто не видно в оргсхеме, но они становятся новыми лидерами tiny teams.

🔴Людей с растущей траекторией. Смотрите не на точку, а на линию: как быстро человек растёт, в какую сторону движется. Прикиньте, может ли человек вырасти в вашей компании на 3–4 ступени?

🔴Первопроходцев в ИИ. Тех, кто сам освоил новые инструменты и учит других. Сегодня это ваши внутренние агенты изменений, и за ними уже охотятся все.

🔴Носителей культуры. Людей, рядом с которыми команда оживает: дела делаются, проекты реализуются.

Как удерживать:

1. Нарисуйте карту критических ролей. Как вы видите компанию? Как видите человека?

2. Проведите stay-интервью

Вопросы:
— Ради чего ты здесь остаёшься? Что действительно важно? А что - красный флаг?
— Что должно случиться, чтобы ты задумался об уходе?
— Что тебе мешает работать в полную силу?
— Куда тебе интересно развиваться дальше, где много вдохновения?

3. Признание все еще работает сильнее формальной премии.
4. Предлагайте новые роли, не только повышения.
5. Легализуйте паузы. Месяц перезагрузки стоит дешевле, чем полгода поиска замены.
6. Проверьте деньги. Смыслы не заменяют рыночную зарплату. Если отстаёте — скажите честно и покажите план.

ТУ ДУ: поставьте в календарь stay-интервью до конца года.
Запланируйте встречу со своим партнером, чтобы обсудить итоги.

Береженого Бог бережет, а вы берегите своих талантов. 😉

Ваша CEO Свободных людей

Всем прекрасного понедельника.

Попробую новую рубрику (кодовое название «Разгоняем с Черниковой»).

Если вы проводите 20-30 форсайт и стратегических сессий в год, то так или иначе у вас накапливается ряд размышлений/ предсказаний. (Например, два года назад мы предсказывали, что пептиды начнут входить в соц.пакет и вот мы здесь. Вошли. Десять лет назад мы обсуждали подписочную модель на новые автомобили — сегодня это реальность)

Формат простой: я формулирую гипотезу, объясняю логику — вы её либо разбиваете, либо поддерживаете.

Почему это стоит внимания. Такие идеи компании редко «разгоняют» на полную мощность. А в этом канале, как мне кажется, собраны сливки инноваторов и визионеров. Это может быть интересно.

Итак
Идея: рождение третьего слоя образования.

Сегодня существуют школьное и высшее образование — первое .

Школьное образование решает задачу социализации и базовой грамотности: оно формирует у человека картину мира, учит учиться, работать в группе, выдерживать правила и следовать инструкциям. Его функция — не профессия, а фундамент: дать обществу гражданина и подготовить человека к дальнейшему обучению.

Высшее образование решает задачу профессиональной идентичности и первичной специализации. Оно даёт дисциплинарную рамку, метод мышления и входной билет в профессию. Но, по сути, оно готовит джуна — человека, который умеет думать в рамках дисциплины, но ещё не умеет создавать ценность в реальной организации.

Но мы видим, как технологии, ИИ и скорость роста сокращают количество вакансий для Джунов. Что будет происходить дальше?

Возможно появление еще одного слоя:

Третий слой образования — это слой перехода от джуна к мидл-менеджеру. Его задача — дать управленческую и организационную грамотность: как ставить задачи, как читать метрики, как вести команду, как принимать решения в условиях неопределённости, как переводить стратегию в действия. Фактически это «профессиональная социализация второго порядка» — вход в организацию.

Корпоративные университеты начнут продавать обучение.

Вопрос к вам: взлетит или нет? И главное — почему?

Ваша СЕО свободных людей

«Мы пока не знаем что это такое. Если бы мы знали что это такое…»
Или
AI‑native Tiny Teams

В прошлых сериях: Практически все компании-лидеры сегодня заняты одним и тем же: пытаются сформулировать, как будет выглядеть AI-native организация будущего. Они экспериментируют, ошибаются и докручивают решения в реальном времени. Единого ответа пока нет, так что все стартуют одновременно.

Одна из концепций, набирающих обороты, — tiny teams. Небольшие сверхэффективные команды из 5–7 человек (потенциально 2–4), в которых люди сосредоточены на создании продукта, а остальные процессы автоматизированы и управляются агентами.

При этом очевидно: если просто разбить бизнес на группы по 3–4 инженера, трансформация не произойдёт. В сверхэффективных командах меняются требования к людям, к среде и к процессам одновременно.

Ниже то, что мы поняли об успехе внедрения AI-native tiny teams на сегодняшний день + селф-тест готовности к модели:

🔴Отказ от роли. Модель, в которой маленькая команда закрывает большой контур задач, требует, чтобы люди хорошо понимали типы этих задач. Это не «инженер + маркетолог», а три человека, которые совокупно — в какой-то своей форме — закрывают разработку, знание рынка, финансы, риски и GR ... Следствие: меньше менеджмента и отказ от чисто управленческих ролей.

Вопрос к себе: на сколько легко люди в моей команде переключаются между ролями?

🔴Управление знанием
В таких командах исчезает необходимость фиксировать контекст, выводы и принципы работы — и именно поэтому они становятся критически важны. Если знания остаются в голове одного участника, его уход становится критическим событием, а не рядовым.

Вопрос к себе: если завтра один человек уйдёт, сколько недель команда потратит на восстановление контекста?

🔴Безопасность
Команда работает в выделенном контуре: её ошибки обратимы и не влияют на большую систему напрямую. Без права на обратимую ошибку команда не будет экспериментировать.

Вопрос к себе: можем ли мы создать пространство, где команда может ошибиться и откатиться без эскалации?

🔴Организационные «хвосты»
Команде удаётся «прокопать» весь процесс доставки ценности и избежать перепроизводства на других этапах: выпустили продукт — быстро проверили рынок — пересобрали маркетинг — доставили клиенту. Это требует поддерживающей и дружелюбной бизнес-среды, а не только хорошей команды.

Вопрос к себе: где в нашем процессе доставки ценности команда упирается в чужое узкое горлышко?

🔴Культура
Эффективность tiny teams невероятно требовательна к нескольким факторам культуры: уровню доверия, психологической безопасности, фокусу на творческом потенциале и агентности (инициативе) - способности идти и делать без указаний.

Вопрос к себе: может ли человек в моей команде самостоятельно запустить изменение?

Конкурентное преимущество смещается от «кто может позволить себе больше сотрудников» к «кто может построить самые интеллектуальные системы вокруг малого числа исключительных людей».

Продолжаем экспериментировать, делитесь своими дополнениями.

Ваша СЕО свободных людей