Egor Girenko Strategy Club
tg1.6 тыс. подписчиков
Открыть пост ↗
2027 год станет годом пересборки стратегии
Последние недели я пишу большой плейбук о том, как разрабатываются разные виды стратегии и как они соединяются между собой: портфельная, корпоративная, стратегия бизнес-юнита, функциональные стратегии, стратегия цифровых технологий, данных и ИИ, целевая операционная модель и трансформация.
Чем глубже я разбираю свои проекты, сделки и решения компаний последних лет, тем яснее вижу 3 сдвига, которые особенно проявятся в 2027 году.
1. Портфельная стратегия снова становится одним из главных вопросов для совета директоров.
Раньше портфель часто воспринимался как данность. Есть набор бизнесов, каждый получает бюджет и показывает свой план роста. Сейчас все чаще нужно отвечать на другой вопрос: какие бизнесы вообще должны находиться внутри компании и почему именно мы должны ими владеть.
Отсюда меняется логика капитала. Один бизнес должен получать инвестиции на рост, другой работать как источник денежных средств, третий оставаться стратегической опцией, четвертый требовать перестройки, пятый логичнее продать владельцу, который сможет создать в нем больше ценности.
То же касается внимания руководства. Время руководства, сильнейшие управленческие команды и инвестиционный ресурс должны распределяться не равномерно, а в соответствии с ролью бизнеса и ценностью, которую компания реально может создать как владелец.
В 2027 году стратегия группы все чаще будет начинаться не с вопроса, как всем подразделениям расти, а с вопроса, каким должен быть портфель через пять или десять лет.
2. ИИ перестает быть вопросом только технологий.
Ценность технологий появляется тогда, когда она меняет реальный способ работы бизнеса.
ИИ меняет процессы, роли, права принятия решений, требования к данным, систему управления, экономику функций. Поэтому стратегия информационных технологий и стратегия цифровых технологий, данных и ИИ для меня уже не одно и то же.
Первая отвечает за технологическую основу: архитектуру, приложения, инфраструктуру, облако, интеграцию, кибербезопасность. Вторая отвечает на вопрос, где цифровые возможности, данные и ИИ создают ценность, усиливают конкурентное преимущество или позволяют компании делать то, что раньше было невозможно.
Главный сдвиг 2027 года будет переходом от разрозненных пилотов к нескольким сквозным трансформациям, где можно проследить всю цепочку: стратегический выбор, изменение процесса, новая способность организации, внедрение, изменение поведения, показатель результата и финансовый эффект.
3. Стратегия и трансформация становятся одной непрерывной системой.
Большое стратегическое решение почти никогда не заканчивается на уровне выбора.
Выход на новый рынок сразу требует решений по продукту, коммерческой модели, цепочке поставок, людям, данным, технологиям и управлению. Покупка бизнеса создает ценность только тогда, когда понятно, что будет интегрировано, где возникнет синергия и как она попадет в финансовый результат. Внедрение ИИ создает ценность только после изменения реальной работы.
Поэтому стратегия все меньше похожа на документ, который обновляют раз в несколько лет. Она становится циклом, где компания принимает решение, выделяет ресурсы, реализует изменение, измеряет результат и возвращает новые данные в систему принятия решений.
Именно поэтому мой плейбук постепенно вырос из руководства по отдельным видам стратегии в более широкую систему, которую я называю The Living Strategy System.
Когда я писал плейбук, в какой-то момент сама собой пришла метафора леса. Есть лес как портфель компании, есть отдельное дерево как бизнес. У дерева есть корни, которые задают основу и направление роста, есть ствол и ветви, через которые эта логика превращается в конкретную работу, есть крона как видимый результат, а внутри проходит система связей и сигналов.
Всё это развивается с разной скоростью и требует разных решений. Где-то нужно направить больше ресурсов на рост, где-то укрепить основу, где-то обрезать лишнее, где-то добавить новую ветвь или полностью изменить конфигурацию - при этом ни один элемент не существует отдельно от остальных.
Последние недели я пишу большой плейбук о том, как разрабатываются разные виды стратегии и как они соединяются между собой: портфельная, корпоративная, стратегия бизнес-юнита, функциональные стратегии, стратегия цифровых технологий, данных и ИИ, целевая операционная модель и трансформация.
Чем глубже я разбираю свои проекты, сделки и решения компаний последних лет, тем яснее вижу 3 сдвига, которые особенно проявятся в 2027 году.
1. Портфельная стратегия снова становится одним из главных вопросов для совета директоров.
Раньше портфель часто воспринимался как данность. Есть набор бизнесов, каждый получает бюджет и показывает свой план роста. Сейчас все чаще нужно отвечать на другой вопрос: какие бизнесы вообще должны находиться внутри компании и почему именно мы должны ими владеть.
Отсюда меняется логика капитала. Один бизнес должен получать инвестиции на рост, другой работать как источник денежных средств, третий оставаться стратегической опцией, четвертый требовать перестройки, пятый логичнее продать владельцу, который сможет создать в нем больше ценности.
То же касается внимания руководства. Время руководства, сильнейшие управленческие команды и инвестиционный ресурс должны распределяться не равномерно, а в соответствии с ролью бизнеса и ценностью, которую компания реально может создать как владелец.
В 2027 году стратегия группы все чаще будет начинаться не с вопроса, как всем подразделениям расти, а с вопроса, каким должен быть портфель через пять или десять лет.
2. ИИ перестает быть вопросом только технологий.
Ценность технологий появляется тогда, когда она меняет реальный способ работы бизнеса.
ИИ меняет процессы, роли, права принятия решений, требования к данным, систему управления, экономику функций. Поэтому стратегия информационных технологий и стратегия цифровых технологий, данных и ИИ для меня уже не одно и то же.
Первая отвечает за технологическую основу: архитектуру, приложения, инфраструктуру, облако, интеграцию, кибербезопасность. Вторая отвечает на вопрос, где цифровые возможности, данные и ИИ создают ценность, усиливают конкурентное преимущество или позволяют компании делать то, что раньше было невозможно.
Главный сдвиг 2027 года будет переходом от разрозненных пилотов к нескольким сквозным трансформациям, где можно проследить всю цепочку: стратегический выбор, изменение процесса, новая способность организации, внедрение, изменение поведения, показатель результата и финансовый эффект.
3. Стратегия и трансформация становятся одной непрерывной системой.
Большое стратегическое решение почти никогда не заканчивается на уровне выбора.
Выход на новый рынок сразу требует решений по продукту, коммерческой модели, цепочке поставок, людям, данным, технологиям и управлению. Покупка бизнеса создает ценность только тогда, когда понятно, что будет интегрировано, где возникнет синергия и как она попадет в финансовый результат. Внедрение ИИ создает ценность только после изменения реальной работы.
Поэтому стратегия все меньше похожа на документ, который обновляют раз в несколько лет. Она становится циклом, где компания принимает решение, выделяет ресурсы, реализует изменение, измеряет результат и возвращает новые данные в систему принятия решений.
Именно поэтому мой плейбук постепенно вырос из руководства по отдельным видам стратегии в более широкую систему, которую я называю The Living Strategy System.
Когда я писал плейбук, в какой-то момент сама собой пришла метафора леса. Есть лес как портфель компании, есть отдельное дерево как бизнес. У дерева есть корни, которые задают основу и направление роста, есть ствол и ветви, через которые эта логика превращается в конкретную работу, есть крона как видимый результат, а внутри проходит система связей и сигналов.
Всё это развивается с разной скоростью и требует разных решений. Где-то нужно направить больше ресурсов на рост, где-то укрепить основу, где-то обрезать лишнее, где-то добавить новую ветвь или полностью изменить конфигурацию - при этом ни один элемент не существует отдельно от остальных.
1 картинка
Новый список