Финансы и карьера CFO | Татьяна Чибиняева

❗️ГЛОБАЛЬНЫЙ ОПРОС по зарплатам в финансах от профессиональной соцсети PERFORUM

Друзья, хотите знать насколько изменились зарплаты ваших коллег за год и какие где зарплаты? Мы обновляем наш обзор по зарплатам.

Пройдите опрос и получите отчет по его итогам! С вас качественные и честные ответы на вопросы, а с нас — отчет, который мы отправим на почту, которую вы укажете в конце опроса. В нем мы расскажем, сколько, где и за что платят.

Опрос АНОНИМНЫЙ и Ваша КОНФИДЕНЦИАЛЬНОСТЬ гарантирована.

☑️Пройти опрос и запросить отчет

Финансовый директор может не заметить возможность вырасти. Особенно если она выглядит как очередная проблема, которую опять ему разгребать.

Денег не хватает. Он предупреждает, объясняет последствия, ищет выход. Потом ситуация повторяется. И в какой-то момент уже самому надоедает быть человеком, который постоянно сообщает плохие новости.

Собственник предлагает обсудить, что делать дальше. Финансовый директор готовит цифры. Их он знает хорошо. А вот надежды, что после разговора что-то изменится, уже немного.

Когда мы разбирали такую ситуацию в менторинге, я предложила посмотреть на предстоящую встречу иначе. Ведь человека позвали обсуждать, что делать с бизнесом. Здесь можно выйти далеко за пределы очередного объяснения, почему не хватает денег.

Причём предложения у него уже были. Вполне содержательные. Но обсуждались по отдельности: здесь надо поменять планирование, там разобраться с ответственностью, ещё где-то пересмотреть мотивацию.

А проблема с деньгами жила своей жизнью. Её финансовому директору и полагалось решать.

Мы стали собирать всё вместе.

Какие решения приводят к тому, что денег снова не хватает?
Что в работе подразделений должно измениться?
Кто возьмёт на себя обязательства, на которых строится финансовый план?
И какие решения для этого нужны от собственника?

Тогда у разговора появляется совсем другое содержание.
Финансовый директор может показать, как связаны привычные действия компании и результат, которым все недовольны. А затем предложить, как организовать изменения и какую часть этой работы он готов возглавить.

Не самому теперь ещё и продавать за коммерсантов.
Организовать работу, в которой у каждого есть свои обязательства, а у бизнеса появляется общий план.

Мы договорились, что к встрече клиент подготовит и расчёты, и само предложение. Разговор с собственником ещё предстоял. Но идти на него он собирался уже с другой задачей.

Мне здесь особенно интересно вот что.
Для следующего шага человеку не потребовалось срочно осваивать незнакомую профессию. Его знаний уже хватало, чтобы предложить больше.
В нашей работе нужно было увидеть эту возможность за раздражением от повторяющейся проблемы.

Когда Вы годами разгребаете последствия чужих решений, очень трудно заметить в этом место для собственного роста. Хочется, чтобы наконец перестали приносить новые проблемы.
И всё же стоит спросить себя: на какие решения мне нужно влиять, чтобы эта ситуация перестала повторяться?

С этого вопроса может начаться и наша работа в менторинге.
Особенно если Вы чувствуете, что Ваш опыт давно позволяет больше, чем нынешняя роль.
Правда, предложить изменения ещё недостаточно. Можно получить одобрение и целую новую работу в придачу к прежней.

На следующей неделе поговорим о том, как договориться о полномочиях, ресурсах и самой роли, прежде чем за всё это браться.

Моя начальница поддерживала моё желание расти. Правда, где-нибудь в другой компании.

Я тогда ещё не была финансовым директором. Руководила коллективом, занималась интересными задачами, с начальницей приятельствовала. Было хорошо. Но хотелось большего.

Начальницу я уже переросла. Она видела во мне конкурента и поддерживала мой рост за пределами компании.

Хотя компания была огромная! Филиалы, подразделения, другие направления. Необязательно было претендовать на её кресло. Но с руководителями выше неё я отношений не выстраивала, своих планов не обсуждала.

Удобно сказать: начальница не давала развиваться.

Но была ещё я. Мне хотелось расти и оставаться своей среди своих.

Следующая роль требовала самой договариваться с руководством, принимать решения, которыми не все будут довольны. А я дорожила привычными отношениями и поддержкой.

Уже в другой компании пришлось снова делать этот выбор. Амбиции руководителя в итоге взяли верх.

Поэтому, когда в менторинге мы разбираем профессиональный потолок, я спрашиваю не только о желаемой должности. Важно понять, за что человек держится в нынешней роли. Иначе можно сменить компанию и снова оказаться в той же ситуации.

Что хорошее Вы потеряете, если действительно сделаете следующий шаг? Я бы тогда ответила: ощущение, что я среди своих.

На следующей неделе поговорим о том, где искать возможности роста внутри бизнеса и кто, кроме Вашего начальника, может влиять на следующий шаг.

А если Вы уже переросли свою работу, но пока не понимаете, стоит ли уходить и куда двигаться, с этим можно прийти ко мне в менторинг. Напишите в личные сообщения, что сейчас происходит в Вашей работе. Обсудим, чем я могу быть полезна.